Il y a plus de deux mille ans, Héraclite disait déjà «la seule constante dans la vie c’est le changement», pourtant malgré les nombreuses années qui nous séparent, il se trouve que pour la majorité des personnes, le changement est encore vécu de façon stressante et difficile à gérer.

Nos cerveaux sont incroyablement mal à l’aise avec l’ambiguïté, l’incertitude et le changement. Ils ont évolué pour fonctionner comme des «machines de prédiction» ultra-rapides et écoénergétiques dans le seul but de nous garder en vie et en sécurité, et ils le font en s’appuyant sur une pléthore de raccourcis et de modèles.

Certes, ce modus operandi du cerveau a été utile à nos ancêtres préhistoriques, vivant dans un monde raisonnablement stable aux côtés de puissants prédateurs qui auraient aimé les dévorer à la première occasion, et est resté en nous. Cependant, il est moins utile dans le monde moderne de VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) avec sa volatilité, son incertitude, sa complexité et son ambiguïté toujours croissantes, où un degré sans précédent de flexibilité et d’adaptabilité est requis de la part des organisations et des individus pour réussir. Cette flexibilité et cette adaptabilité ont un prix élevé en termes de niveaux de stress croissants et de carences dans notre prise de décision – à la fois au niveau organisationnel et individuel.

Si vous souhaitez approfondir le sujet, Hilary Scarlett, auteure du livre Neuroscience for Organizational Change, donne des informations utiles sur la façon dont notre cerveau réagit au changement (et la meilleure façon de le gérer pendant les périodes de changement organisationnel) dans sa courte vidéo sur Youtube.

Que nous soyons stressés ou non, la capacité des dirigeants à prendre des décisions judicieuses est essentielle pour toute organisation, et particulièrement pendant les périodes de changement. Pourtant, la prise de décision pendant le changement peut être particulièrement difficile pour diverses raisons :

il est nécessaire de prendre des décisions rapides dans une situation d’incertitude (un «état de menace» sur le plan neurologique);

• les préjugés ont un impact constant sur la prise de décision (et, selon la recherche entreprise par Susan Fiske, les dirigeants sont plus enclins aux préjugés et aux stéréotypes qu’un homme moyen dans la rue);
• les émotions ont également un impact significatif sur nos décisions.

Dans son livre Thinking, Fast and Slow, le lauréat du prix Nobel Daniel Kahneman a décrit les deux systèmes de réflexion et de prise de décision suivants:

Pensée du système 1

• • Utilise l’amygdale qui, avec de nombreuses autres fonctions, traite les émotions.
  • Rapide, automatique, réflexif.
  • Information traitée «sous la surface» et sans que nous en soyons conscients (c’est-à-dire réagissant).
  • Pas sujette au doute, supprime l’ambiguïté et s’appuie sur des raccourcis.

Pensée système 2

• • Utilise le cortex préfrontal latéral (LPFC) qui est impliqué dans de nombreux
  • processus tels que la mémoire de travail, les objectifs, la planification et la maîtrise de soi.
  • Plus lent, délibéré et demande plus d’efforts.
  • Information traitée consciemment, par le biais d’une réflexion délibérée (c’est-à-dire de répondre).
  • Sujette au doute et à la procrastination.

La réflexion et la prise de décision du système 1 ont tendance à prendre le dessus pendant les périodes stressantes du changement, lorsque notre cerveau passe en mode «pilote automatique» avec ses raccourcis inconscients et ses biais.

Robert Cialdini dans son livre Influence: Science and Practice répertorie les six raccourcis suivants généralement utilisés par notre cerveau comme guide pour ce qui est une bonne décision:

Réciprocité (nous avons le fort sentiment que si quelqu’un nous fait une faveur, nous devons rembourser cette faveur);

• Engagement et cohérence (nous sommes plus susceptibles de tenir nos engagements si nous les avons mis par écrit ou si nous avons pris ces engagements devant d’autres personnes);
• Preuve sociale (ou modèle «des gens qui sont comme moi» – nous décidons souvent de ce qu’est un comportement «correct» en nous basant sur ce que font les autres, en particulier ceux qui sont comme nous)
• Aimer et rapporter (plus nous aimons les gens, plus nous sommes susceptibles de leur dire «oui»);
• Rareté (les opportunités et les objets nous semblent plus désirables et plus précieux, moins ils sont disponibles);
• Expert et autorité (si quelqu’un est perçu comme un expert, nous sommes plus susceptibles d’écouter son opinion; si quelqu’un a autorité sur nous, nous sommes plus susceptibles de nous conformer).

Nous devons tous être conscients de ces raccourcis et de leurs implications potentielles pour notre prise de décision, en particulier pendant les périodes de changement organisationnel.

Tout comme les raccourcis, les préjugés (croyances cachées) sont automatiques et nous n’en sommes pas consciemment conscients. Nous sommes tous biaisés mais, comme mentionné précédemment, les dirigeants sont particulièrement sujets aux préjugés et, malheureusement, l’intelligence ne réduit pas les préjugés. En fait, l’intelligence pourrait rendre les préjugés encore plus enracinés.

Il existe plus de 180 formes identifiées de biais cognitif – vous pouvez toutes les trouver dans le Codex sur les biais cognitifs. Certains de ces préjugés ont été développés pour l’opportunité tandis que les autres – pour l’autoprotection. Nous devons nous rappeler que, s’ils ne sont pas contrôlés, les biais cognitifs peuvent affecter à la fois notre pensée et nos actions. Ils peuvent nous inciter à utiliser des informations provenant de mauvaises sources, chercher à confirmer nos croyances existantes ou à se souvenir d’événements qui ne se sont pas produits de la manière dont ils se sont réellement déroulés.

Les principaux biais à prendre en compte pendant les périodes de changement sont les suivants:

Biais au sein du groupe et de l’exogroupe (biais «nous» et «eux» – nous nous sentons en sécurité avec des personnes que nous pensons de notre côté et qui sont méfiantes et effrayées par celles qui ne le sont pas)

• Le biais de survie (notre tendance à nous concentrer sur les gagnants dans un domaine particulier et à essayer d’en tirer des leçons tout en oubliant complètement les perdants qui utilisent la même stratégie);
• Biais de confirmation (biais de «mon côté» – notre tendance à rechercher et à favoriser les informations qui confirment nos croyances tout en ignorant ou en dévalorisant simultanément les informations qui contredisent nos croyances);
• Le biais des coûts irrécupérables («jeter le bon argent après le mauvais» – il est difficile pour nous de donner sur quelque chose où nous avons déjà investi beaucoup de temps, d’argent et d’autres ressources);
• Réduction de la valeur temporelle («mieux 1 £ aujourd’hui que 2 £ le mois prochain» – les processus de récompense dans la partie striatum de notre cerveau ont tendance à réduire la valeur des récompenses futures, c’est pourquoi certains «gains rapides» sont si importants pour le succès de programme de changement);
• Biais de projection (notre tendance à supposer que les gens pensent et voient le monde de la même manière que nous);
• Effet d’ancrage (la première information qui nous est donnée a un impact sur la façon dont nous percevons toutes les informations ultérieures);
•  Illusion de contrôle (nous avons tendance à surestimer notre influence sur les événements externes);
• Aversion aux pertes (notre tendance à préférer fortement éviter les pertes plutôt que d’acquérir des gains)
• La disponibilité heuristique (une erreur courante que nos cerveaux font en supposant que les idées et les exemples qui nous viennent à l’esprit sont aussi les choses les plus importantes ou les plus répandues).

Dans son livre Neuroscience for Organizational Change, Hilary Scarlett propose les conseils suivants pour surmonter les biais:

• Faire prendre conscience du fait que notre cerveau nous conduit à avoir des préjugés (et qu’il n’est pas nécessaire de se sentir coupable à ce sujet);
•  Ne vous fiez pas à l’auto-surveillance des biais. Les préjugés sont en grande partie inconscients, c’est pourquoi nous sommes plus susceptibles de remarquer des préjugés chez les autres qu’en nous-mêmes;
• Soyez ouvert aux défis et curieux de connaître les différents points de vue et modes de pensée;
•  Mettre en place des plans pour éviter les biais dans les décisions de coloration (des lignes directrices claires pour la prise de décision aideront);
• Méfiez-vous des limites de votre propre réflexion et réservez du temps pour la réflexion;
• Les préjugés ont tendance à s’infiltrer lorsque les objectifs et les processus ne sont pas clairs, alors mettez en place des procédures claires et équitables pour guider le comportement;
• Méfiez-vous de vos émotions, mais tenez-vous-en aux preuves;
• Ne vous fiez pas à l’auto-surveillance des préjugés – nommez quelqu’un pour jouer à «l’avocat du diable» pour contester les hypothèses qui sont faites.

Et rappelez-vous: la prise de décision a des conséquences néfastes sur notre énergie et notre maîtrise de soi, il vaut donc la peine d’envisager:

• Si les «grandes» décisions conviennent ou non pour les réunions, et limiter le nombre de «grandes» décisions à l’ordre du jour;
• Chronométrer vos réunions de prise de décision plus tôt dans la journée de travail;
• Les compromis potentiels en termes de vitesse par rapport à la précision et si les décisions doivent être prises immédiatement ou s’il serait utile de «dormir sur elles»;
• Réflexion sur les systèmes 1 et 2 et si les décisions sont influencées par le système 1;
• Comment vous pouvez atténuer l’impact des raccourcis décisionnels et des biais.

Maintenant que vous avez lu cet article, vous avez une meilleure chance de prendre des décisions judicieuses pour aider les processus de changement dans votre organisation.

Lien vers l’article original ici : https://www.thechangemakergroup.com/post/decision-making-during-change

First published in July 2020 and reproduced with kind permission of Agile Business Consortium. Translated by QRP International in October 2020.

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