Qu’est-ce que la résilience émotionnelle ? Pourquoi est-ce si important dans les environnements agiles, en particulier pour les responsables du changement ?
Qu’est-ce que la résilience émotionnelle ?
La première chose à définir pour comprendre la résilience émotionnelle est le concept de résilience lui même :
Résilience : Définition
En psychologie, la résilience se réfère à la capacité à réagir face à un traumatisme, une difficulté, etc.
Résilience émotionnelle : Définition
La résilience émotionnelle est une compétence fondamentale qui sous-tend toute la communication qui a lieu par les responsables du changement. La résilience émotionnelle signifie la capacité de se remettre rapidement des difficultés et de pouvoir revenir à un état de nature face aux difficultés. C’est un excellent indicateur de l’intelligence émotionnelle ainsi qu’un différentiel pour produire la résilience organisationnelle.
Pourquoi cette intelligence émotionnelle est-elle si importante dans une entreprise ?
Parce qu’il vous permet de travailler avec les autres de manière très efficace, ce qui se traduit par le succès individuel, d’équipe et organisationnel. Aujourd’hui, on dit que les compétences émotionnelles sont deux fois plus importantes que l’intellect pur et l’expérience pour contribuer à l’excellence.
Pourquoi la résilience émotionnelle est-elle importante, en particulier pour les agents de changement et les responsables du changement ?
Qui sont les agents de changement et les responsables du changement et pourquoi doivent-ils être capables de gérer les situations grâce à la résilience émotionnelle ?
L’agent de changement est défini comme la personne-ressource qui facilite, coordonne et gère les initiatives de conduite du changement. Il ne traite pas de la stratégie mais encourage son adoption. Son savoir-faire aide à la fois les managers et les employés. Il peut s’agir d’un responsable, d’un chef de service, d’un chef d’équipe ou même d’une ressource organisationnelle sans autorité formelle, comme des employés seniors, une longue expérience ou une forte influence interpersonnelle.
Le change manager, quant à lui, est la personne qui s’occupe activement du changement dans l’entreprise : il a pour mission de planifier, d’accompagner, de suivre et d’optimiser en permanence les processus de transformation. Il conseille les cadres et la haute direction sur le changement et le développement organisationnels.
Il a une vue d’ensemble de la globalité du processus de changement, est capable d’évaluer même des situations complexes et comprend comment intéragir avec les collaborateurs dans l’entreprise, peu importe le niveau hierarchique. Il conçoit la communication dans le processus de changement afin que les informations importantes soient communiquées au bon moment et de la meilleure façon. Il est également capable de résister à de fortes pressions et à des situations émotionnellement chargées.
La conduite du changement peut être confiée à un consultant interne ou externe et souvent aussi à des managers.
Dans le monde d’entreprise VUCA d’aujourd’hui (volatile, incertain, complexe et ambigu), il existe des entreprises de toutes tailles : grandes, moyennes et petites ; c’est dans cet environnement que pour relever au mieux les défis il faut accueillir le changement.
Dans le monde du travail actuel, les choses évoluent de plus en plus vite, de plus en plus de nouvelles entreprises apparaissent et, pour rester pertinentes dans ce contexte, les entreprises doivent savoir s’adapter au changement. La capacité à se remettre rapidement des difficultés (résilience) réside précisément dans ce concept : changer et savoir s’adapter aux nouveaux défis !
Si nous pensons au changement, la tendance sera de le voir comme quelque chose de négatif en raison de la peur de l’impact du “nouveau”. Il faudra donc du travail de font et certaines capacités pour faire intégrer aux collaborateurs les bénéfices du changement. Il en est ainsi puisque les réactions et les réponses à ce changement sont émotionnelles.
Le changement menace les schémas de comportement établis avec lesquels nous sommes à l’aise. Ce que tous ceux qui réussissent à faire face au changement ont en commun, c’est la résilience émotionnelle.
Dans le contexte de l’entreprise, le leadership joue un rôle important dans la promotion de la résilience organisationnelle, et cette tâche peut être effectuée par le leader d’une part ou par l’agent de changement d’autre part.
Dans ces situations, le rôle du change manager ou agent du changement sera de réagir positivement et de faire la part des choses, de prendre de la hauteur sur le changement dans lequel il est impliqué. Il devra rechercher et mettre en avant les opportunités que ce changement apportera, les bénéfices potentiels et les améliorations qui peuvent être réalisées.
Le responsable du changement doit être un leader doté d’une bonne intelligence émotionnelle, capable de se remettre rapidement de situations défavorables et de revenir facilement à sa « normale ». La démonstration de sa résilience sera un exemple pour les collaborateurs qui l’entourent et lui permettra d’influencer la gestion des situations adverses.
L’agent de changement sera plutôt celui qui se consacre à guider l’entreprise et son équipe pour surmonter les difficultés afin de grandir.
Méthodes pour simplifier notre façon de penser
Il existe de nombreuses façons de résoudre un changement d’entreprise. Des check-lists sont établies pour lever la barrière de l’incertitude, afin que tout soit prêt. Ensuite, vous vous poserez la question : « Avons-nous fait tout ce que nous aurions dû faire ? Y a-t-il autre chose que nous devons faire ? La répétition aide à renforcer certaines idées. Les listes de contrôle facilitent ce type de répétition et permettent de reconnaître chaque étape qui doit être franchie. L’utilisation de cartes mentales peut être une aide supplémentaire.
La planification aide les gens à mieux gérer un changement, à l’intégrer dans leur quotidien : il est plus facile de se rappeler de faire une nouvelle activité si elle fait partie d’une activité existante, mais comment ?
Suivre des méthodes de travail actuelles
Trouver un point de transition, une activité qui précède la nouvelle
Trouver un point de passage, une activité qui précède la nouvelle et qui peut servir de point d’ancrage
Lier la périodicité (fréquence) de l’activité de départ à votre nouvelle tâche. Puis, essayer de trouver la fréquence au point final
Comment former la résilience au changement ?
Les questions qu’un professionnel de la conduite du changement doit se poser sont : comment pouvons-nous guider les gens à travers le changement ?
La résilience nécessaire peut-elle être réduite ?
En fait, une autre façon de développer la résilience est de se préparer à devenir un véritable agent de changement. Il s’agit d’un vaste domaine de connaissances et il existe de nombreuses façons et méthodes de travailler avec le changement.
Sa capacité fondamentale doit être d’influencer positivement ses collègues pour les convaincre de participer à ce changement. Cela ne peut se produire que s’il existe une base d’empathie dans le groupe dans lequel un tel changement a lieu. Ordonner aux gens de travailler différemment n’atteindra pas vos objectifs, car même si les collègues se conforment à vos demandes, ils n’auront pas accepté l’approche et tenteront de revenir aux anciennes méthodes de travail à la première bonne occasion.
Les points de vue doivent donc être compris et les programmes partagés avec toutes les personnes impliquées.
Mélanie Franklin, dans son webinaire Resilience Powers Change, propose une approche empathique qui passe par : la motivation, la confiance, l’empathie et l’influence.
Motivation
Soutenir les autres à travers le changement demande beaucoup d’énergie, d’enthousiasme et d’efforts sur une longue période de temps. Il doit y avoir une poussée, quelque chose qui déclenche la volonté de faire cet effort et de le maintenir dans le temps. Il faut que les autres fassent confiance à ceux qui proposent un tel changement.
Confiance
La confiance a un impact direct sur la rapidité avec laquelle le changement peut se produire. S’il y a confiance, la personne à qui on demande de changer acceptera plus facilement ce qu’on lui demande. S’il n’y a pas de confiance, il est probable qu’il ignorera le changement aussi longtemps que possible. S’il décide de changer, sa réticence peut l’amener à identifier, rechercher et évaluer toutes les options possibles disponibles. Dans cette optique, il est contre-productif de se précipiter dans le changement sans prendre le temps de créer un environnement propice.
La confiance est un ensemble complexe de circonstances et d’émotions, mais certains facteurs communs favorisent son développement :
fiabilité : faire ce qu’il dit qu’il fera, quand il dit qu’il le fera
clarté : être clair sur ses valeurs et ses positions
ouverture : être disposé à partager des informations et d’où elles viennent
cohérence : s’assurer qu’il y a une cohérence entre la façon dont vous demandez aux autres de se comporter et la façon dont vous vous comportez
curiosité : montrer un intérêt sincère pour les autres.
Empathie
L’empathie signifie reconnaître et partager les émotions d’une autre personne. En tant qu’agent de changement, vous devez comprendre ce que les gens pensent du changement afin de pouvoir adapter votre réponse. Si le changement fait peur, il est recommandé de simplifier, de démystifier et de simplifier.
Les éléments qui pourraient créer des problèmes sont :
Sensation que le nouveau statut est différent
Diminution du sentiment d’autonomie au travail
Inutilité dans le nouveau rôle
Sentiment de perte car vous ne travaillez plus avec les mêmes personnes qu’avant avec qui vous avez établi un lien de confiance
Besoin de nouvelles connaissances parce que vous apprenez de nouvelles choses pouvant conduire à des erreurs et des échecs
Influence
Pour être une personne influente, il est très important de comprendre votre sphère d’influence.
Qui peut être influencé ? Les gens qui sont au milieu, ceux qui aident à faire le travail. Ils sont probablement le groupe central à influencer, car s’ils ne travaillent pas dans le nouveau monde, le changement ne se produira pas.
Demandez-vous ensuite s’il y a d’autres personnes qui prennent des décisions concernant le travail ou qui établissent les règles pour terminer le travail. Vous serez évalué par rapport à ces facteurs d’influence :
Connaissance technique du procédé et des systèmes à modifier.
Contexte : avez-vous de l’influence parce que vous avez déjà été impliqué dans ce type de changement ?
Leadership : avez-vous de l’influence parce que vous êtes reconnu comme quelqu’un qui a guidé les autres, dans des situations difficiles ?
Vaste expérience dans le domaine de travail à changer : êtes-vous considéré comme une personne respectable et compétente dans le domaine de travail concerné et pouvez-vous influencer d’autres personnes pour cela ?
Expert relationnel : est-ce que le fait d’être reconnu comme une personne ayant de bonnes relations avec tous ceux qui sont touchés par le changement a une influence ?
Influencer implique de présenter un point de vue sur le changement qui n’est actuellement pas partagé par ceux que vous cherchez à influencer. Il est important de reconnaitre la position de la personne que vous essayez d’influencer, sans s’attendre à ce qu’elle fasse un trop grand pas en avant.
L’avenir du travail appartient à ceux qui peuvent aider leurs organisations à développer de nouveaux produits et services, à établir de nouvelles relations avec les clients et les fournisseurs.
Diriger le changement, à n’importe quel niveau ou dans n’importe quel rôle que vous occupez à un moment donné, est une compétence fondamentale et demande beaucoup de pratique. Pour permettre ce changement, il est indispensable et nécessaire de mettre en place une résilience émotionnelle. Cela facilitera la construction d’un réseau de collègues et d’intervenants afin de pouvoir créer une expérience qui se reflète dans tous les aspects de la personne impliquée à un moment donné dans ce rôle précis.
