Au cœur de toute entreprise prospère se trouve une solide compréhension des opportunités du marché et des meilleures pratiques de gestion. C’est pourquoi, en septembre dernier, QRP a décidé de mettre en place un conseil consultatif afin de développer les activités de l’entreprise. Ce conseil est composé de Carl Lenaerts, Guy Ballantine et Andrea Franco.
Pour vous présenter les membres du conseil consultatif, nous les avons interviewés. Dans l’interview d’aujourd’hui, nous rencontrons Andrea Franco, Vice-président des Ressources Humaines dans la Green Technology Solutions Division ; Cabin Comfort Division ; Industrial and Engineering chez Marelli. Andrea nous offre un aperçu intéressant de la figure du chef de projet en tant que plaque tournante essentielle pour la réalisation de projets complexes dans le secteur automobile.
Pouvez-vous nous donner un résumé de vos expériences professionnelles ? Que faites-vous actuellement dans votre travail ?
Ma carrière professionnelle a débuté en 1987 chez Fiat Auto SpA, où j’ai travaillé en Italie et à l’étranger, m’occupant d’abord du développement, puis de la mise en œuvre dans les usines de Fiat Auto du modèle de production allégée (High Automation Factory à Termoli et Cassino, puis Integrated Factory dans les 31 usines de Fiat Auto de l’époque), du démarrage de nouvelles usines en Argentine (1 usine en 1995-96) et au Brésil (3 usines en 1998-2000). Je suis ensuite retourné en Italie où j’ai été responsable des produits, du marketing, des ventes et de l’après-vente (2000-2003). Par la suite, j’ai travaillé pour Case New Holland, Iveco et Fiat Group Purchasing à divers postes régionaux et mondiaux dans le domaine des ressources humaines. Avec la création de Fiat Chrysler Automobile, j’ai été en charge des marchés d’Extrême-Orient (Inde et Chine) et des pays émergents tels que la Turquie, le Maroc, l’Égypte, la Russie, l’Afrique du Sud, Dubaï et les Émirats, et la Serbie. En particulier, j’ai été impliqué dans les ressources humaines pour la construction des nouvelles usines en Chine (Changsha, en joint venture avec GAC), en Inde (Pune), à Kargujevac (Serbie) et au Brésil (usine Jeep de Pernambuco, la première de la marque en dehors des Etats-Unis).
Par la suite, j’ai soutenu Magneti Marelli au Brésil dans le développement de six usines dans le Jeep Supplier Park à Goiana (également dans l’État de Pernambuco). Puis la création du MCube (Marelli Manufacturing Model) réparti sur pas moins de 75 usines dans le monde (plus de 15 pays différents).
Après une brève expérience chez Datalogic en tant que directeur des ressources humaines de la multinationale spécialisée dans l’automatisation industrielle dans le secteur de l’électronique (lecteurs de codes-barres et applications de la technologie laser), j’ai rejoint Marelli en 2019, où j’occupe actuellement des fonctions RH clés dans la production, la qualité, le PMO, les achats et la gestion de la division stratégique Green Technology Solutions, une réalité avec plus de 25 usines, présentes dans plus de 15 pays et avec environ 8500 employés (née de la consolidation des divisions préexistantes Exhaust, Thermal et Cabin Comfort).
Comment avez-vous découvert QRP et pourquoi avez-vous choisi le défi de rejoindre le conseil consultatif de cette entreprise ?
Avant de connaître QRP, j’ai rencontré Jacobus Groot, le directeur général. Il avait deux sociétés, la première étant Thomas International et la seconde QRP. En fait, j’ai toujours travaillé du côté de Thomas International, avec qui j’ai collaboré pendant plusieurs années, car dans notre entreprise, nous utilisions les outils de Thomas International pour le développement et le recrutement des talents en interne. Il s’agissait d’un partenariat stratégique qui nous a permis d’atteindre des objectifs importants.
En même temps, j’ai appris à mieux connaître la réalité de QRP et j’ai aimé l’idée d’avoir l’opportunité d’aider cette entreprise à atteindre un niveau plus élevé de développement commercial.
Pouvez-vous nous dire quelles sont les principales spécificités et les principaux défis de la gestion de projet dans l’industrie automobile ?
Les grands défis de l’industrie de l’automobile et des composants automobiles ont toujours été de développer des produits dans les délais et au niveau de qualité attendu par le client final tout en protégeant la bonne marge de contribution qui est une garantie de succès pour l’entreprise car elle est la condition préalable à la rentabilité et au flux de trésorerie. Et l’OEM (Original Equipment Manufacturer), par une sorte de propriété transitive par rapport au client utilisateur final, exige exactement les mêmes résultats de nous qui travaillons dans l’industrie des composants.
La gestion de projet est donc la science qui consiste à créer un pipeline sain dans la chaîne d’approvisionnement tout en sauvegardant les intérêts de l’entreprise à chaque étape afin de maximiser les intérêts du client final.
La gestion de projet est une fonction et une compétence clé dont je suis tombé amoureux lorsque j’ai eu l’occasion de créer la fonction de chef de projet chez Magneti Marelli en 2016, en la distinguant du développement de produit classique avec lequel elle avait été largement confondue jusqu’alors. Pour moi, le chef de projet est un peu comme le CEO du produit tout au long de sa vie : de la phase de développement, en passant par la phase d’industrialisation et jusqu’à la phase de lancement de la production et de la production de masse. Sans une bonne gestion de projet, il est très difficile de répondre aux besoins des clients et surtout d’assurer la rentabilité des produits à développer dans le temps.
Au cours de votre longue carrière, quel est le projet le plus intéressant auquel vous avez participé ?
J’ai moi-même acquis des compétences en matière de gestion de projet parce que j’ai géré des projets de grande envergure. Par exemple, la construction de plus d’une nouvelle usine dans des pays lointains avec peu de culture industrielle au départ a été une expérience formidable. Cela a nécessité de grandes compétences en matière de gestion de projet, de planification et de structuration du projet lui-même à l’aide de techniques de gestion de projet : de la structure de répartition du travail à l’utilisation du diagramme de Gantt. Ce sont deux outils qui aident à clarifier les voies à suivre, les différentes activités et leur évolution dans le temps, les jalons et les KPI avec le suivi constant de l’avancement des activités.
Pour donner une idée, le développement d’une usine verte nécessite environ 11 domaines de développement primaires et quelque 1 200 lignes d’activité, soit un arbre d’activités très complexe. La gestion coordonnée de ces activités et la réalisation des objectifs du projet nécessitent la présence d’une personne clé, sans laquelle rien ne se passe. Le chef de projet est celui qui veille à ce que les choses se passent dans le respect des coûts, des délais, des niveaux de qualité et de la livraison finale. Pour moi, il ou elle est le capitaine, il ou elle est le PDG, cette figure à laquelle toutes les fonctions de l’entreprise doivent se référer pour accomplir la mission.
Avez-vous une certification spécifique en gestion de projet dans le cadre de votre travail ?
Je n’en ai pas, mais je suis très favorable à l’obtention de certifications en gestion de projet, car elles obligent les personnes à se tenir au courant du sujet spécifique et donc à être à la hauteur des situations. Selon mon expérience, il n’y a pas d’autre façon de travailler qu’avec une approche correcte de la gestion de projet.
J’ai étudié la gestion de projet en l’appliquant, parce qu’elle était nécessaire pour les tâches qui m’étaient confiées. Ayant à traiter des projets très complexes, j’ai dû apprendre et utiliser la gestion de projet et les systèmes de gestion de projet dans des projets concrets présentant un degré de difficulté élevé.
Outre les compétences techniques bien sûr, quelles sont, selon vous, les soft skills indispensables à un chef de projet ?
L’élément le plus important, cependant, reste les compétences non techniques. Par soft skills, j’entends un leadership participatif très avancé sur le plan émotionnel, qui sait comment toucher les clés fondamentales pour motiver et diriger les employés, en particulier dans les moments difficiles, en les accompagnant jusqu’à ce que le résultat final soit atteint.
Un manager capable de toucher le cerveau et le cœur de ses employés et de les amener à un niveau de participation plus élevé est la combinaison d’un leadership participatif et d’un état d’esprit gagnant. Ce qui est crucial, c’est le côté humain des choses, celui qui nous permet d’être empathiques avec les personnes avec lesquelles nous travaillons et de savoir comment les traiter d’une manière appropriée. La manière appropriée est celle où il y a une situation gagnant-gagnant entre l’objectif à poursuivre, le développement d’un nouveau produit, le développement d’un nouveau projet, le développement d’une nouvelle usine ; et l’avantage que la personne peut tirer de sa participation à ce projet, qui est normalement une croissance professionnelle, un développement personnel, une possibilité de carrière ou encore une possibilité de plus grande visibilité au sein de l’organisation.
Selon vous, les certifications en gestion de projet sont-elles un bon indicateur de la compétence et de la capacité d’un candidat dans le processus de recrutement ?
La certification est un bon indicateur de compétence et c’est aussi un bon indicateur de motivation, c’est-à-dire de l’intérêt pour le sujet de la personne qui l’obtient. C’est pourquoi j’accorde une grande importance à la certification. Celle en gestion de projet est l’objectivation d’un intérêt sincère pour le sujet et fait partie de l’état d’esprit qu’exige une gestion de projet réussie.
En tant que vice-président des ressources humaines, la formation des salariés est-elle, à votre avis, un élément important à prendre en compte et à réaliser, ou non ?
Dans notre entreprise, nous l’avons toujours fait et c’est, pour nous, un aspect important. Nous sommes allés jusqu’à créer notre propre académie interne, mais elle n’avait pas la capacité de fournir une certification. N’ayant découvert QRP qu’après la création de notre académie, d’un côté c’était une perte d’opportunité, mais aujourd’hui cela me permet de travailler avec QRP car il n’y a pas de conflit d’intérêt. Toutefois, si je ne faisais pas partie du conseil consultatif de QRP aujourd’hui, nous serions certainement des clients.
