Les termes « transversal » (« cross-functional ») et « T-Shaped » (en forme de T) sont fréquemment utilisés dans de nombreuses entreprises. Il s’agit de concepts équivalents qui sont très souvent utilisés comme synonymes.
Pour éviter toute ambiguïté dans l’organisation des équipes agiles et des écosystèmes agiles à grande échelle, il est important de faire la distinction entre ces deux termes.

Équipe tranverse

L’adjectif « transverse » (« cross-functional ») décrit une entité (par exemple une équipe ou une entité organisationnelle plus large) qui comprend des personnes effectuant différents types de travail.

Une « équipe transverse », ou équipe interfonctionnelle, est un groupe de travail composé de membres ayant des compétences et des spécialisations différentes, qui collaborent pour atteindre des objectifs communs. Dans ce type d’équipe, chaque membre apporte un domaine d’expertise différent, ce qui permet au groupe de gérer et de mener à bien des projets complexes de manière indépendante et intégrée. La diversité des compétences au sein de l’équipe lui permet d’aborder toutes les phases et tous les aspects d’un projet, réduisant ainsi la nécessité de dépendre d’autres unités ou de ressources externes. Cette approche favorise une plus grande collaboration et une plus grande flexibilité, améliorant ainsi l’efficience et l’efficacité du processus de travail.

Profils en T (« T-shaped »)

Le terme « T-Shaped » (en forme de T) est une métaphore utilisée pour décrire une personne qui possède une combinaison de compétences professionnelles.

Dans la représentation en forme de « T », la partie verticale du « T » représente une spécialisation approfondie dans un domaine spécifique de compétences ou de connaissances, tandis que la partie horizontale du « T » symbolise un large éventail de compétences plus superficielles, mais pas nécessairement très approfondies, dans d’autres domaines pertinents.

Un professionnel « en forme de T » possède donc une solide expérience et des compétences spécialisées dans un domaine, mais aussi une compréhension générale et une capacité à travailler dans plusieurs domaines ou disciplines. Ce type de profil permet une collaboration efficace avec d’autres départements et une plus grande flexibilité dans la contribution à des projets multidisciplinaires.

Équipe totalement interfonctionnelle

Les concepts de « transversalité » et de « forme en T » peuvent être appliqués à trois niveaux distincts : l’individu, l’équipe et l’« écosystème ». L’individu représente une seule personne, tandis que l’équipe est un groupe de personnes travaillant ensemble pour atteindre un objectif commun. L’écosystème, quant à lui, est un ensemble coordonné d’équipes et d’individus travaillant ensemble à la réalisation d’un objectif plus large et partagé.

Lorsque nous parlons d’une entité « entièrement transverse », nous nous référons à une entité dans laquelle toutes les compétences requises pour accomplir une tâche sont présentes en son sein. Cela signifie que l’entité, qu’il s’agisse d’un individu, d’une équipe ou d’un écosystème, peut fonctionner de manière autonome sans avoir besoin d’un soutien extérieur. L’objectif, dans la mesure du possible, est donc de créer des équipes et des écosystèmes qui sont indépendants et peuvent accomplir leur travail de manière autonome, minimisant ainsi les dépendances vis-à-vis des ressources externes.

Bien qu’il soit possible de décrire un individu comme étant « transverse “, comme dans le cas d’un ingénieur ” full-stack » possédant à la fois des compétences côté client et côté serveur, il n’est pas réaliste d’attendre d’une seule personne qu’elle possède toutes les compétences requises pour chaque tâche. Il est plus courant et plus utile d’appliquer le terme « transverse » aux équipes et aux écosystèmes, car il est plus réaliste de penser qu’un groupe de personnes, plutôt qu’un seul individu, peut couvrir tout l’éventail des compétences requises.

En résumé, s’il est bénéfique pour un individu de pouvoir effectuer plusieurs types de travail, l’important est que l’équipe ou l’écosystème dans son ensemble soit « totalement interfonctionnel », ce qui garantit la capacité à accomplir le travail sans avoir besoin d’un soutien extérieur.

Individus ayant partiellement un profil « T-shaped »

Si le terme « transverse » s’applique principalement aux équipes et aux écosystèmes, le terme « T-Shaped » se réfère principalement aux individus.

Il peut y avoir une équipe totalement interfonctionnelle dans laquelle chaque membre se spécialise dans un domaine fonctionnel spécifique et ne possède aucune expertise en dehors de son domaine de spécialisation. Une telle équipe répondrait à la définition d’une équipe « pleinement interfonctionnelle », mais pourrait être faible en présence d’incertitudes. En revanche, une équipe ou un écosystème pleinement interfonctionnel, composé d’individus T-Shaped, serait plus résistant dans les situations de changement. Les individus au profil T-Shaped au sein d’une même équipe ou d’un même écosystème réduiraient également la probabilité que les dépendances internes deviennent des obstacles. Si une seule personne de l’équipe effectue des tests, toutes les autres dépendent de sa disponibilité pour mener à bien une tâche. Si plusieurs personnes ont des compétences en matière de tests, le risque de blocage dû à l’attente d’un « testeur » est réduit.

Défis et problèmes des profils « T-shaped »

• Les défis

Le profil T-Shaped peut représenter un défi important pour de nombreuses personnes, car historiquement, les organisations sont structurées autour d’équipes ayant des compétences ou des composants de système similaires, telles que les équipes QA ou les équipes Backend. La direction de l’entreprise est alignée sur ces structures, comme le directeur du développement. Les carrières se construisent en se spécialisant dans des compétences très demandées, comme les développeurs frontaux. Une idée fausse très répandue est que chaque personne doit posséder toutes les compétences nécessaires à la réalisation d’un produit, car elles devraient être formées en deux temps.

• Les problèmes

L’approche traditionnelle consistant à constituer des équipes sur la base de compétences communes présente plusieurs problèmes dans l’environnement actuel : les coûts de coordination liés à l’avancement d’un travail dans toutes les spécialisations sont élevés et la gestion de projet doit gérer les dépendances qui en résultent. Les connaissances sont perdues lors des transitions entre les spécialisations et les décisions sont perdues lorsque le travail passe d’une équipe à l’autre.

Les professionnels deviennent très sectorisés en termes de compétences et de connaissance des produits, ce qui rend plus difficile l’élargissement des compétences. L’attitude « ce n’est pas mon travail » peut prévaloir lorsque les individus ne sont pas motivés à l’idée d’être responsables de quelque chose qui ne relève pas de leur spécialisation.

Les avantages d’une équipe « T-shaped »

En constituant une équipe avec une combinaison de compétences, plutôt qu’autour d’un ensemble de compétences spécifiques, l’organisation sera en mesure de :

• réduire les dépendances entre les équipes, ce qui réduit les problèmes de coordination et les différences de priorités ;
  
• réduire les transitions entre les silos de connaissances, en évitant la perte d’informations ;
  
• élargir et approfondir les compétences des membres de l’équipe au fil du temps grâce à la collaboration.
  
• promouvoir la responsabilité de l’équipe pour l’ensemble de la solution plutôt que pour des parties individuelles.

Le même modèle s’applique aux grandes organisations qui comptent de nombreuses équipes. On ne peut pas s’attendre à ce que chaque équipe possède toutes les compétences dès le premier jour, mais dans l’ensemble, toutes les équipes possèdent le mélange de compétences nécessaire.

Cela peut poser des problèmes lorsqu’un petit nombre d’équipes (voire une seule équipe) possèdent un ensemble de compétences très spécifiques. Ces équipes deviendront essentiellement une contrainte pour les autres équipes, ce qui va à l’encontre de l’idée de transversalité.

Il existe trois options pour atténuer ce problème :

1. Si l’ensemble des compétences est hautement spécialisé, coûteux ou réglementé, il faudra probablement s’accommoder de cette dépendance.
2. Si l’ensemble des compétences est moins spécialisé mais reste difficile à maîtriser pour un groupe d’équipes plus large, il existe deux approches possibles : appliquer un modèle dans lequel l’équipe spécialisée soutient et permet le développement dans d’autres équipes. Large Scale Scrum propose le concept de « développeur itinérant » qui tourne entre les équipes tous les deux sprints, dans le but de partager les compétences et les connaissances.
3. La dernière option à long terme, et la plus souhaitable, serait de réorganiser les équipes de manière à ce que ces silos de compétences n’existent plus, soit par la formation, soit par une meilleure répartition des compétences dans les équipes.

Au sein d’une organisation agile, le fait de disposer d’équipes et d’écosystèmes entièrement transversaux, eux-mêmes composés d’individus au profil T-Shaped, est une excellente solution. Les équipes interfonctionnelles rassemblent des compétences diverses, tandis que les individus T-Shaped associent une expertise approfondie à des compétences de collaboration étendues. Une planification minutieuse, une réflexion approfondie et une compréhension de ce qui fait le succès d’une équipe performante permettront à une organisation d’offrir plus de valeur à ses clients.