Augmentez l’engagement des personnes au changement, en ajoutant maîtrise, objectif et autonomie à votre vision et à votre cartographie des bénéfices

Un niveau élevé d’engagement des personnes qui ont besoin de changer leur façon de travailler est essentiel dans un changement organisationnel pour un retour clair sur tous les efforts et investissements consacrés à ce changement.

Documents standard de facto dans de nombreuses méthodes de changement

Dans de nombreuses méthodes de conduite du changement, en particulier celles qui sont plus axées sur le cycle de vie et les processus, comme MSP (5.) et Agile Change Management (1.), des techniques sont proposées pour saisir ce qui doit être changé, la raison du changement et comment le changement est lié à cette raison. Ces techniques consistent souvent à mettre quelque chose sur papier et aboutissent généralement à l’un de ces types de documents :

• Une vision : une description courte, de haut niveau et motivante d’un état futur souhaité, qui explique où nous voulons aller et les raisons, et est utilisée à des fins de communication.
• Un schéma directeur : une description plus détaillée de cet état futur souhaité, qui peut être un modèle POTI, un modèle opérationnel cible ou “Target Operating Model”, un Business Model, un modèle 7S, une description Copafith, etc., et qui peut être utilisée pour être comparée à l’actuel «Tel quel», pour identifier plus en détail les changements nécessaires.
• Des exigences : descriptions sous une forme ou une autre des extrants ou des «livrables» nécessaires pour pouvoir mettre en œuvre le changement. Cela peut prendre la forme d’épopées, de user stories, d’exigences fonctionnelles, de descriptions de produits, etc.
•  Une cartographie des bénéfices : un modèle, une carte ou une visualisation qui explique le lien entre l’objectif final du changement, les changements plus détaillés et les résultats nécessaires pour ce changement. Cela peut être une cartographie des bénéfices, un diagramme de dépendance des bénéfices, un arbre des objectifs, un diagramme des objectifs, un diagramme ishikawa, etc.

Utilisations typiques de ces documents : gouvernance, qualité, contrôle

Une vision, un schéma directeur, une cartographie des bénéfices et des exigences ne sont souvent utilisés que pour des raisons de gouvernance. Des exigences approuvées signifient que nous pouvons commencer à y travailler. Un schéma directeur approuvé signifie que la direction a accepté et a donné le feu vert. Cependant, cela ne signifie pas que les personnes qui doivent changer leur façon de travailler sont motivées.

Ces documents, s’ils sont bien préparés, améliorent intrinsèquement la qualité des préparatifs d’une initiative de changement. Un schéma directeur cohérent garantit que nous n’avons rien oublié, une bonne présentation de la vision aide à communiquer et à créer une compréhension commune du changement. Des exigences bien rédigées aident à obtenir les bons résultats et des bénéfices bien définis aident à évaluer le succès d’un changement. Pourtant, pour susciter l’engagement dans le changement, la qualité technique seule ne suffit pas.

Le suivi et le contrôle des progrès sont d’autres utilisations importantes de ces documents, mais lorsqu’ils sont utilisés uniquement à cette fin, ils pourraient en fait contrecarrer nos efforts pour accroître l’engagement.

La vision et la cartographie des bénéfices ne doivent pas être utilisées uniquement pour la gouvernance, pour améliorer la qualité ou pour le suivi et le contrôle, mais aussi pour accroître l’engagement.

Augmenter l’engagement au changement avec une vision et une cartographie des bénéfices

Pour accroître l’engagement avec ces documents, examinons les 3 facteurs de Dan Pink pour augmenter les performances et la satisfaction : l’autonomie, la maîtrise et la finalité :

• Autonomie : le désir de diriger nos propres vies. Cela augmente l’engagement plus que la conformité.
• Maîtrise : l’aspiration de se surpasser sur quelque chose qui compte.
• Finalité : l’envie de faire quelque chose qui a du sens et est important. Les entreprises qui se concentrent uniquement sur les bénéfices sans valoriser leur objectif se retrouveront avec un service client médiocre et des employés mécontents.

De toute évidence, un énoncé de vision bien rédigé donne une finalité au changement dans son ensemble. Si une vision est bien comprise et définit une finalité partagée par toutes les personnes impliquées, elle contribue davantage à la performance et à la satisfaction, et par conséquent à l’engagement.

Maintenant, même si une vision donne une finalité au changement dans son ensemble, elle n’explique pas automatiquement la finalité des activités de changement plus détaillées et des résultats aux personnes impliquées, qui sont invitées à faire plus que leurs efforts habituels. C’est bien sûr là qu’interviennent le schéma directeur et la cartographie des bénéfices : ils relient les changements et les résultats plus détaillés à fournir à l’objectif supérieur de l’énoncé de vision. En fin de compte, si les personnes impliquées comprennent et partagent l’énoncé de vision, (leur part dans) le schéma directeur, la cartographie des bénéfices et les exigences, elles auront une vision claire, de leurs activités de changement personnel, à l’objectif global du changement. Et cela donne également une finalité à leurs activités personnelles.

Le facteur “maîtrise” cité par Dan Pink devrait également être intégré dans les documents mentionnés. En particulier, les bénéfices devraient être liés à des facteurs personnels d’amélioration. Des bénéfices bien définis sont SMART : spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis, et devraient en même temps être personnellement réalisables et personnellement pertinents. Je dirais même un peu stimulant, ambitieux et intéressant. L’utilisation de KPI ou “balanced scores” comme mesures des bénéfices liés à la maîtrise personnelle, dans les bonnes conditions, contribuera à augmenter les performances, la satisfaction et l’engagement dans un changement. Il est important, pour créer les bonnes conditions, que l’anxiété d’apprentissage de Schein soit prise en compte et un environnement sûr doit être créé, où les gens peuvent se sentir en sécurité, même s’ils ne peuvent pas (immédiatement) atteindre leurs objectifs de bénéfices personnels ou ceux de leurs services.

Enfin, le facteur d’autonomie cité par Dan Pink indique que stimuler et responsabiliser les personnes impliquées, non seulement dans la mise en œuvre du changement, mais dans la définition des changements nécessaires, nécessite une approche aussi participative que possible lors de la définition de la vision, du schéma directeur, de la cartographie des bénéfices et des exigences. Plus les personnes sont impliquées dans la définition de ces documents et ont leur mot à dire, (c.-à-d l’autonomie), plus ils ressentiront la finalité et la maîtrise sur le plan personnel.

Limites

«Participer… autant que possible» peut sembler vague. Il y a deux situations qui vaillent la peine d’être mentionnées et qui limitent l’approche participative :

• Le travail de Dan Pink sur l’autonomie, la maîtrise et la finalité est particulièrement pertinent pour les personnes qui font un «travail de connaissance». Il affirme que dès lors que le travail requiert plus que «des compétences cognitives rudimentaires» (3), ces trois facteurs deviennent de plus en plus importants pour motiver les gens. Avec des personnes effectuant un travail purement physique, les trois facteurs sont moins pertinents. Dans la pratique, cependant, le travail de connaissances devient de plus en plus important dans tous les secteurs d’activité, tout comme les trois facteurs de motivation de Dan Pink.
• Changement d’urgence : les situations «changer ou mourir» exigent de la rapidité et limitent la possibilité de participation à l’initiative de changement. Bien entendu, si une organisation se trouve dans une telle situation, le but du changement dans son ensemble sera également plus clair. Cependant, cela ne signifie pas que les personnes comprennent en quoi ce qui leur est demandé personnellement est lié à cet objectif plus vaste. Surtout si on leur demande de subir les conséquences (parfois désastreuses) d’un changement d’urgence. Un faible engagement et un retour sur investissement plus faible du changement sont les résultats logiques, ce qui n’est qu’une des raisons pour lesquelles la direction devrait essayer d’éviter de tels changements d’urgence.

Conclusion

En résumé, pour susciter l’engagement des personnes aux changements non urgents qui impliquent des compétences cognitives rudimentaires:

• Veillez à ce que la finalité du changement dans son ensemble soit partagée et comprise, et reliez les activités de changement personnel à cet objectif, en utilisant un énoncé de vision clair et une cartographie des bénéfices.
• Assurez-vous que les bénéfice soient SMART, (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis) certes, mais aussi pertinents et ambitieux (suffisamment) au niveau personnel; et créez un environnement sûr.
• Donnez l’occasion, aux personnes qui doivent changer leur façon de travailler, de participer autant que possible à la création de l’énoncé de vision, du schéma directeur, de la cartographie des bénéfices et des exigences.

Ajoutez finalité, maîtrise et autonomie à votre cartographie des bénéfices et votre vision !

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Références

1.       Franklin, M. (2014), Agile Change Management, Kogan Page Ltd, London, UK
2.       Kotter, J.P. (2007), Leading Change, Why Transformation Efforts Fail, HBR, Jan. 2007, HBSPC, Brighton, USA
3.       Pink, D., (2009), The Surprising Truth About What Motivates Us, Riverhead Books, New York, USA
4.       Smith, R. et al (ed.), (2014), The Effective Change Manager’s Handbook, Kogan Page Ltd, London, UK
5.       Sowden, R. et al, Crown Copyright, (2011), Managing Successful Programmes, TSO, Norwich, UK

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