Personne ne pourra jamais assez souligner combien la conduite du changement joue un rôle important dans la réussite d’un changement transformationnel. La conduite du changement est la clé du succès des initiatives de changement transformationnel.
Le changement transformationnel est un changement organisationnel et social qui nécessite, outre des changements techniques, structurels ou procéduraux, un changement de comportement, d’attitude et de mentalité des personnes impliquées. Il intervient par exemple au début de l’initiative de changement, lorsque la future organisation interne d’une entreprise est encore inconnue et qu’elle ne sera établie qu’à la suite de nombreux essais et erreurs. En effet, au cours des premières phases de l’initiative, de nouvelles informations sont collectées. La direction tout comme le personnel d’une organisation, sont amenés à changer de point de vue et régulièrement revoir l’organisation interne de l’entreprise, afin de définir la nouvelle structure demandée et, consécutivement, de s’assurer de son fonctionnement efficace. (Anderson e Ackerman Anderson).
Le changement de mentalité, de comportement et d’attitude est nettement différent de la réalisation de produits, de services ou de livrables.
C’est un changement interne, personnel, social, souvent psychologique, qui concerne à la fois le Top Management et l’ensemble des collaborateurs, qui nécessite une approche différente et l’application d’outils «soft» différents de ceux utilisés dans les projets «hard» de réalisation d’un produit.
Le guide Change Management® fournit ces outils « soft ». Il met l’accent sur les aspects psychologiques et sociaux du changement transformationnel, tels que l’apprentissage et le dépassement de l’anxiété d’apprentissage, les types d’apprenants (learners), les types de personnalité, les facteurs de motivation, les indicateurs de résistance au changement, la préparation au changement, les styles de leadership et les processus de changement organisationnel. Le guide Change Management propose des techniques et des outils essentiels pour faire face au changement transformationnel, tels que les rôles dans le changement, la «vision», l’engagement des parties prenantes, les stratégies de communication et l’influence.
De nombreuses organisations ont tenté de mettre en œuvre un changement transformationnel mais n’ont pas réalisé l’importance de ces éléments: elles ont approché le changement comme un projet de réalisation, avec une approche descendante (dite top-down) de conception, de gestion et de contrôle.
Les étapes du changement transformationnel
Dans son livre «Leading Change», John Kotter décrit huit erreurs récurrentes qui entraînent l’échec des initiatives de changement transformationnel. Sur la base de ces erreurs et pour les éviter, Kotter propose un processus en huit étapes pour réussir un changement transformationnel:
- Créer un sentiment d’urgence
- Définir un groupe de personnes disposant de suffisamment d’autorité pour inciter les autres à accepter le changement
- Développer une vision et une stratégie
- Communiquer la vision du changement
- Déléguer les différentes actions à mettre en place
- Identifier les “succès rapides” (quick win)
- Consolider les succès pour plus de changement
- Ancrer la nouvelle approche dans la culture d’entreprise.
Ces 8 phases de la conduite du changement nécessitent un changement de mentalité, de comportement et d’attitude; pour cette raison, les outils et techniques du guide Change Management tels que le leadership, la gestion des parties prenantes, la vision, la communication, les stratégies et l’influence sont essentiels.
L’approche de Kotter est un mixte entre un changement conçu et géré avec une approche “descendante” et une approche de changement ascendante. Kotter intègre des éléments décisionnels formels, en tant que puissant groupe décisionnel, avec l’implication et la responsabilisation d’un grand groupe de ressources dans une organisation en pleine mutation.
MSP: la structure du changement transformationnel
Les phases de Kotter sont comparables à la méthode MSP® (Managing Successful Programmes). MSP structure les programmes de transformation en six processus de flux de transformation, qui partagent de nombreux éléments avec les phases de changement transformationnel de Kotter.
Créer le sens de l’urgence, définir un groupe susceptible d’influencer les autres et développer une vision et une stratégie font partie du premier processus du MSP, « Identifier un programme ». Le processus établit la nécessité de mettre en œuvre un programme de transformation, détermine s’il existe un groupe de sponsors (Modèle de changement de Kotter), s’assurer que l’option « ne rien faire » n’est pas une solution préférable (c’est-à-dire qu’il y a urgence du changement transformateur). Le groupe de sponsors a besoin d’un guide, d’un leader pour développer une vision partagée d’un meilleur avenir, lequel sera l’outil pour motiver les personnes impliquées à réfléchir au changement et à s’y engager.
Dans le processus suivant du guide MSP “Définir le programme”, cette vision sert de base pour élaborer un plan de conception plus détaillé, blueprint, en collaboration avec les parties prenantes de l’entreprise (étape 5. Impliquer vos collaborateurs dans l’action »). Ensuite, il est définit s’il est possible de concrétiser la vision dans une approche «big bang» ou s’il est nécessaire de l’exécuter de manière plus prudente avec une approche par tranche, comme cela est habituellement nécessaire avec un changement transformationnel.
Une fois que la première étape du changement est définie, les compétences organisationnelles sont développées dans le processus MSP® « Livrer les Capacités ». Le « Business Change Manager » se concentre sur l’engagement des parties prenantes avant, pendant et après la période de transition, dans le processus MSP® “Réaliser les bénéfices”. Le Business Change Manager, rôle effectué par quelqu’un interne à l’entreprise, est responsable des aspects de la conduite du changement, tels que la motivation, l’évaluation de la prédisposition au changement (préparation au changement), de la communication et de l’aide aux personnes qui doivent surmonter leur peur du changement.
Dans MSP, il est important que chaque étape du changement, même la plus petite, ajoute de la valeur ou des bénéfices (succès à court terme de Kotter). Les bénéfices doivent être clairement définis, vérifiés et communiqués.
MSP indique explicitement l’importance, dans la phase «post-transition», de l’intégration de nouvelles approches dans la culture organisationnelle et de la reconnaissance de nouvelles possibilités d’obtenir plus de bénéfices dans les tranches suivantes du programme.
Par conséquent, MSP fournit une structure pour le changement transformationnel, qui intègre des activités de prise de décision et de gestion «hard», telles que la planification et le contrôle ou la gestion des risques et du changement, avec des éléments «soft» de la conduite du changement, tels que la vision, le leadership, la communication et l’implication des parties prenantes.
La conduite du changement est un ensemble de ces éléments «softs» et les chefs de projet «hard» ont tout intérêt à renforcer leurs connaissances des compétences en matière de conduite du changement. Le point fort de la méthode MSP® est qu’elle structure l’application de ces éléments de la conduite du changement avec un flux de processus de changement transformationnel, alignée sur les activités formelles de prise de décision et de gestion.
Par conséquent: le guide Change Management fournit les outils, le guide MSP fournit la structure; Ensemble, ils forment une combinaison gagnante!
Pour en savoir plus sur MSP, consultez notre blog post MSP® Managing Successful Programmes en 1 000 mots
