Au cœur de toute entreprise prospère se trouve une solide compréhension des opportunités du marché et des meilleures pratiques de gestion. C’est pourquoi, en septembre dernier, QRP a décidé de mettre en place un conseil consultatif afin de développer les activités de l’entreprise. Ce conseil est composé de Carl Lenaerts, Guy Ballantine et Andrea Franco.
Afin de rencontrer le conseil consultatif, nous avons organisé des entretiens pour mieux les connaître. Dans l’entretien d’aujourd’hui, nous rencontrons Guy Ballantine, PDG, COO et conseiller. Guy nous donne un aperçu intéressant de son expérience en matière de gestion de changements complexes afin d’aider une entreprise à se développer et à évoluer.
Pouvez-vous nous donner un résumé de vos expériences professionnelles ? Que faites-vous actuellement dans votre travail ?
Pendant la première moitié de ma carrière, j’ai travaillé dans une banque d’investissement, en particulier dans le domaine des fusions et acquisitions. Puis, en 2011, j’ai décidé de changer. Je voulais travailler directement dans le monde de l’entreprise, aider les entreprises à s’améliorer en conduisant des changements rapides, et c’est ce que j’ai fait au cours des 13 dernières années. J’ai occupé différents postes : responsable du développement de l’entreprise, directeur général d’une division, directeur des opérations et directeur général. Ces expériences se sont déroulées dans de nombreux secteurs : conseil financier, éducation, services technologiques et, pour la plupart, des entreprises portée sur l’international. Toutes ces entreprises étaient ouvertes au changement et avaient besoin d’évoluer. J’ai adoré l’énergie et le dynamisme que cela a apporté aux équipes que j’ai dirigées et avec lesquelles j’ai travaillé. Au cours des huit dernières années, j’ai travaillé pour des entreprises détenues par des fonds d’investissement privés, ce qui donne un élan particulier aux changements rapides. Plus récemment, j’ai également commencé à jouer un rôle de conseiller pour aider à guider d’autres entreprises dans leur évolution, ce que mon expérience combinée de conseiller en fusions et acquisitions et de chef d’entreprise me rend particulièrement apte à faire.
Comment avez-vous découvert QRP et pourquoi avez-vous choisi le défi de rejoindre le conseil consultatif de cette entreprise ?
J’ai rencontré le fondateur et directeur général de QRP, Jacobus Groot, il y a environ six ans. Nous nous sommes rencontrés alors que nous travaillions tous deux pour Thomas International, un fournisseur d’outils d’évaluation des ressources des employés. Il m’a parlé de QRP et j’ai tout de suite pensé qu’il s’agissait d’une entreprise fournissant un service crucial aux particuliers et aux entreprises. À l’époque, j’avais un service de gestion de projet (une équipe spécialisée chargée de la supervision et de la réalisation des projets) qui me rendait compte. J’étais donc parfaitement conscient des avantages d’une formation en gestion de projet et de la manière dont des entreprises telles que QRP fournissent un service aussi précieux. Je suis donc resté en contact avec Jacobus et il m’a contacté, il y a environ six mois, pour me dire qu’il était en train de constituer un conseil consultatif pour aider QRP à passer à la phase suivante de son parcours. J’ai réfléchi pendant environ 30 secondes et j’ai accepté sa proposition.
Comme vous le savez, QRP se concentre sur les méthodes de bonnes pratiques en management. Au cours de votre carrière, quelle a été votre approche de la gestion de projet ?
En termes de méthodologies et d’approches, mes équipes et moi-même avons toujours eu tendance à suivre une approche waterfall assez typique, avec des plans détaillés et une forme très structurée de rapports. Cela s’est avéré efficace et je pense que pour de nombreuses entreprises l’utilisation d’une telle approche apportera des avantages significatifs. Plus récemment, alors que je travaillais dans une entreprise axée sur la technologie, j’ai fait l’expérience de la gestion de projet agile. J’ai trouvé cela très efficace, en particulier lorsqu’il s’agissait de grands projets de transformation technologique. J’ai vu les deux approches coexister avec succès au sein d’une organisation et conduire collectivement des changements fructueux.
D’un point de vue personnel, j’ai eu à gérer de nombreux projets complexes au fil des années, tant dans la banque d’investissement que dans le monde de l’entreprise. Je n’ai pas reçu de formation formelle en méthodologie de gestion de projet, mais j’aurais aimé en avoir une. J’ai toujours eu le souci du détail et j’ai toujours été très structuré en ce qui concerne la gestion de projets complexes. La partie la plus importante de mon rôle a toujours été la communication avec les parties prenantes à tous les niveaux, des analystes les plus juniors au conseil d’administration et aux actionnaires. Vous pouvez avoir le meilleur plan du monde, mais si votre communication est mauvaise, vous échouerez.
Pour mener à bien plusieurs projets importants à la fois, je pense qu’il faut disposer de chefs de projet dévoués et bien formés au sein d’une entreprise. J’ai d’ailleurs mis en place un service de gestion de projets dans ce but. Leur mission est de superviser, de gérer et d’exécuter tous les projets de changement importants et essentiels pour l’entreprise au sein d’une organisation. Elles veillent également à ce que les dirigeants aient une visibilité sur l’état d’avancement de tous ces projets, d’une manière qu’ils puissent comprendre. Il ne suffit pas d’espérer que les projets soient couronnés de succès. Il faut y consacrer du temps, des ressources et du personnel et, surtout, investir dans la formation.
Quel a été le projet le plus intéressant sur lequel vous avez travaillé ?
Le projet le plus intéressant, et probablement aussi le plus exigeant, s’est déroulé lorsque je travaillais chez Thomas International. C’était en 2020, pendant le COVID, alors que nous essayions de construire puis de lancer une toute nouvelle plateforme SaaS pour l’évaluation des talents. J’étais PDG et donc responsable en dernier ressort de la réussite de ce projet. Thomas n’avait pas lancé de nouvelle plateforme depuis plus de 20 ans, il s’agissait donc d’un énorme bond en avant d’un point de vue technologique. Cela a également eu un impact sur presque tous les aspects de l’activité de Thomas, car cela nécessitait une toute nouvelle façon de vendre et de communiquer avec notre marché cible. L’autre difficulté était que nous faisions ce travail pendant la pandémie, alors que tout le monde travaillait à distance, dans des circonstances très difficiles. C’était compliqué et stressant, mais grâce à une excellente gestion de projet, nous avons réussi à mener à bien ce projet dans les délais impartis. Tous les membres de l’entreprise ont uni leurs efforts pour y parvenir, ce qui a été une expérience formidable.
En tant que chef d’entreprise, promouvez-vous le développement professionnel en encourageant vos employés à suivre une formation professionnelle ?
Je suis un fervent défenseur de l’apprentissage et de la formation continus. Dans un monde où la technologie évolue si rapidement, le besoin de formation continue n’a jamais été aussi grand. Je pense qu’il est essentiel d’investir dans les équipes de cette manière, à la fois en mettant à jour les compétences qu’elles possèdent déjà, mais aussi en élargissant l’éventail et la portée de ces compétences. Je pense que c’est un excellent outil pour retenir les employés parce que vous investissez en eux, mais vous en tirez un énorme bénéfice parce que vos employés ont un ensemble de compétences plus large et plus solide. Le retour sur investissement de ce processus peut être énorme et il est souvent oublié. Bien trop souvent, c’est la première chose qui est supprimée lorsque les budgets sont serrés. Or, à moyen terme, c’est toujours une erreur.
Il existe de nombreux types de formation, de la formation informelle aux certifications professionnelles plus formelles. Je pense qu’elles ont toutes deux leur place, mais la certification professionnelle est extrêmement précieuse. Le fait d’avoir une compréhension et une formation formelles des meilleures pratiques vous donne une base vraiment solide, cela est très tangible et est excellent pour votre CV.
Nous parlons de compétences techniques, mais nous savons que pour être un bon manager, il faut aussi posséder des soft skills. Quelles sont, selon vous, les soft skills indispensables pour être un bon manager ?
Je pense que les compétences d’écoute sont vitales, vous devez écouter activement les personnes. Soyez prêt à réfléchir à ce que vous entendez, au retour d’information que vous recevez directement de votre équipe et des autres personnes qui vous entourent. J’ai entendu un jour un dicton que j’adore et que je répète toujours à mes équipes : « aucune personne dans la pièce n’a toutes les réponses, mais toutes les réponses sont dans la pièce ». Ainsi, si nous nous écoutons les uns les autres, nous pouvons trouver les réponses et les solutions à la plupart des défis.
Je pense que la curiosité et le désir d’apprendre sont également très importants. J’embaucherai toujours une personne curieuse et ouverte à l’apprentissage et à l’amélioration. Je l’embaucherai avant quelqu’un qui possède de meilleures compétences dès le premier jour mais qui ne semble pas avoir le bon état d’esprit et le désir d’apprendre. Je m’efforcerai de faire en sorte qu’une personne curieuse soit toujours à la hauteur.
La résilience, qui permet de faire face aux difficultés et aux défis, est également un soft skill très puissant. Pour en revenir à la gestion de projet, même avec le meilleur plan et la meilleure approche, les choses ne se dérouleront pas toujours comme vous l’aviez prévu et espéré. Il faut donc pouvoir faire preuve de résilience et s’adapter calmement à n’importe quelle situation.
Quels conseils donneriez-vous à une personne qui débute sa carrière de chef de projet ?
Je pense qu’il y a deux domaines clés sur lesquels il faut se concentrer. Tout d’abord, prenez le temps de rechercher les compétences d’un bon chef de projet, puis faites correspondre vos compétences et votre expérience à ces dernières. En cas de lacunes, réfléchissez à la manière de les combler, soit par une formation, soit par l’accès à une nouvelle expérience pratique. Deuxièmement, essayez de trouver des employeurs qui souhaitent et qui doivent évoluer rapidement. Si vous êtes dans une entreprise qui veut simplement rester la même et continuer à faire ce qu’elle fait, ce n’est probablement pas très intéressant en tant que chef de projet. Les fonctions les plus intéressantes que j’ai occupées ont toujours été dans des entreprises qui subissaient simultanément de nombreux changements complexes et fondamentaux. C’était toujours un défi, mais en fin de compte très gratifiant.
