Quel est votre rôle ?
Je suis le directeur général d’une société de conseil de taille moyenne (TIBA) qui accompagne principalement des entreprises industrielles en Allemagne sur la façon de gérer leur transformation. Une grande partie de notre travail implique le nombre croissant et l’importance des projets, des approches classiques, agiles et hybrides, le réalignement des processus et la préparation du changement à tous les niveaux de l’organisation.
Quels sont les principaux défis auxquels vous êtes confrontés dans votre vie quotidienne ?
D’une part, le problème aujourd’hui est que les “business models” conventionnels ne fonctionnent plus et doivent être complètement renouvelés. D’autre part, l’entreprise existante doit livrer plus rapidement, de manière plus adaptative, avec moins de ressources, et en mettant davantage l’accent sur la création de valeur.
De nombreuses organisations sont de plus en plus submergées par la nécessité de transformer radicalement l’entreprise, en plus de devoir faire face aux opérations quotidiennes, aux multiples influences externes (pics de prix de l’énergie, perturbations des chaînes d’approvisionnement) et à la pénurie de travailleurs qualifiés. Il est donc particulièrement important d’avoir des compétences en gestion de projet, processus et conduite du changement, afin de pouvoir relever les divers défis qui s’imposent.
Pouvez-vous nous donner quelques exemples de projets dans lesquels vous avez été impliqué ?
Nous sommes impliqués dans des domaines de compétences très différents. D’une part, nous soutenons les constructeurs automobiles et leurs fournisseurs dans la transformation de l’industrie vers l’électromobilité, l’intégration des logiciels et du matériel dans un véhicule. Nous sommes également actifs dans des projets et programmes complexes dans le contexte de la transition énergétique en Allemagne, où, par exemple, il existe d’énormes projets pour apporter des énergies renouvelables de la Scandinavie ou de la mer du Nord, dans le sud de l’Allemagne, avec des lignes de transmission ainsi que des projets pour le déclassement des centrales nucléaires et le stockage (provisoire) des matières nucléaires.
Cependant, il existe de nombreux autres projets TIBA dans des domaines tels que les produits de consommation, par exemple les vélos électriques, qui bénéficient d’une forte demande et doivent être développés et fabriqués dans des conditions de marché difficiles afin d’être vendues à un public exigeant. Nous avons nous-mêmes automatisé bon nombre de nos processus dans l’entreprise, en ayant recours aux services des développeurs et à l’utilisation d’outils tels que Powerbi et PowerAutomate, où des rapports et des cockpits complexes sont intégralement fournis avec les informations souhaitées et dans le format de notre choix. C’est incroyable ce que la numérisation, mise en œuvre par le biais de projets, a rendu possible.
Il existe plusieurs méthodologies de gestion de projet. Qu’est-ce qui vous a fait choisir PM² comme méthodologie de gestion de projet ?
PM² est encore peu connu en Allemagne. Ici, contrairement à d’autre pays européens, nous suivons énormément les normes DIN. La gestion de projet a également été influencée par la série de norme ISO sur les lignes directrices sur le management de projet, depuis les années 1960. Pour finir, en Allemagne, le secteur privé est principalement alignés avec l’IPMA en termes de compétences pour la gestion de projet. La professionnalisation de la gestion de projet a eu lieu principalement par l’adoption des normes de gestion de projet et la qualification ou la certification du personnel du projet basé sur l’ICB 4.0 de l’IPMA.
En ce qui concerne l’administration publique, la professionnalisation des agents sur la gestion de projet n’a commencé que recemment. L’’intérêt pour PM² augmente particulièrement dans ce secteur, puisque la méthode facilite la coopération avec les institutions européennes et – si une norme de gestion de projet doit être introduite – PM² est le choix évident.
Quels sont les avantages et les inconvénients de la méthodologie PM² selon vous ?
La méthodologie de gestion de projet doit s’adapter à l’organisation qui souhaite l’utiliser dans des projets. PM² est évidemment une bonne méthodologie à cet égard. Il existe également une approche agile et une approche pour la gestion de programme et de portefeuille, qui sont cohérentes et peuvent donc être facilement intégrées.
L’inconvénient est peut-être que PM² aborde principalement le «côté hard» de la gestion de projet et moins le «côté soft». Selon moi, une combinaison raisonnable avec les compétences « personnelles et sociales » de l’IPMA peut être établie ici. Après tout, comme pour toute méthodologie, il ne suffit pas de l’introduire et de s’attendre à ce que tout le monde l’accepte et l’utilise immédiatement.
La méthodologie doit être introduite progressivement, toutes les personnes impliquées doivent être formées et la direction doit non seulement faire appel à une application cohérente, mais également la surveiller dans la pratique et la modifier si nécessaire. Pour cette raison, davantage de conseils sur les utilisateurs sont également nécessaires pour que PM² soit encore plus largement acceptée.
Quelle partie de la méthodologie de gestion de projet PM² appliquez-vous à vos projets ?
Une méthodologie n’a de sens que si elle est appliquée complètement et de manière aussi cohérente que possible. Cela commence par le modèle de phase, se poursuit avec les artefacts associés et s’étend aux rôles et responsabilités, qui nécessitent le plus grand besoin d’adaptation. Pas tant en ce qui concerne les rôles eux-mêmes, mais la conception particulière des rôles et l’interaction dans le contexte spécifique. En effet, la «trajectoire» organisationnelle, les particularités structurelles et culturelles jouent un rôle important. En particulier dans le secteur public, qui est généralement orienté vers la routine et la stabilité, les modèles axés sur le projet doivent être utilisés avec soin afin de ne pas provoquer des conflits ou des refus. Même l’introduction des extensions de la gestion des programmes et du portefeuille ne peut avoir lieu qu’une fois les structures de gestion de projet de base bien établies.
Avez-vous des conseils pour les professionnels du secteur ?
L’introduction ou l’avancement d’une méthodologie de gestion de projet se déroule dans notre entreprise sur la base du modèle TIBA 4 axes. Cela correspond à la gestion holistique des projets à travers les axes « People & Mindset », « Processs & Methods », « Technology & Tools » et « Organization & Culture ». Si l’accent est mis uniquement sur l’introduction de processus et de méthodes pour les projets, mais les trois autres axes sont négligés, alors l’introduction de cette méthode sera un echec. Le succès ne peut être obtenu que si la gestion de projet est avancée sur les quatre axes simultanément, c’est-à-dire si les processus et les méthodes de gestion de projet sont alignés avec les technologies et les outils utilisés, et si l’organisation et la culture sont également synchronisées avec elles. En fin de compte, le facteur le plus important est toujours absent : les personnes. Ce n’est que si les personnes sont impliquées lors de l’introduction et du développent avec un état d’esprit approprié (collectif) pour le travail de projet, que l’application des autres facteurs sera un succès.
Que pensez-vous de l’avenir de la gestion de projet ?
Les projets imprègneront tous les domaines de la vie dans notre société et chacun de nous fera des projets sous une forme ou une autre à tout moment, n’importe où. La gestion de projet ne fonctionnera plus en fonction de la devise « une taille unique », mais sera adaptée à la situation et aux circonstances spécifiques au projet. Pour cette raison, l’IPMA a introduit la compétence « Conception de projet » il y a quelques années, c’est-à-dire la conception de la gestion de projet par le chef de projet sur la base des conditions spécifiques. À l’avenir, nous aurons également besoin d’une approche de gestion de projet qui peut être saisie et appliquée plus intuitivement, en particulier pour les citoyens, c’est-à-dire quelque chose comme la «gestion de projet citoyen» pour le «citoyen du projet». Bien qu’il existe des projets de plus en plus complexes dans l’administration publique et les entreprises qui nécessitent une gestion de projet sophistiquée, de nombreux projets dans le secteur public ou de la société civile sont petits et simples. Des procédures simples, dans le sens de «l’organisation du projet», sont nécessaires ici. Dans le même temps, les logiciels continueront de nous soutenir à l’avenir.
Que ce soit via l’analyse des données, l’automatisation des processus ou la puissance des robots, de grandes quantités de données peuvent être analysées et les conclusions peuvent être tirées de ces derniers pour la planification ou le contrôle de projets. L’intelligence artificielle (IA) montre les premières possibilités de comment les chefs de projet et en particulier les PMO peuvent automotiser des tâches plus simples afin de pouvoir se concentrer davantage sur les sujets stratégiques.
