Quel est votre rôle et quelles sont vos missions ?
Je suis actuellement Project Manager Officer (PMO) au Woningfonds van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest (Fonds des Logements de la Région de Bruxelles-Capitale). Notre organisation a pour objectif de favoriser l’accès au logement pour tous en proposant une palette de services aux personnes à la recherche d’un logement à Bruxelles.
En tant que PMO, je centralise toutes les informations sur les projets et supervise la méthodologie qui est utilisée pour ces projets. A cet effet, je rencontre régulièrement les sponsors et les chefs de projet pour faire le point, et les aider à réfléchir à la meilleure approche pour aborder chaque projet. Je suis également leur point de contact et je leur propose formation et coaching si nécessaire. En plus de ces responsabilités, je mène également moi-même certains projets, ce que je trouve utile pour conserver le même cadre de référence que les chefs de projet avec lesquels je travaille.
Comment êtes-vous arrivé à votre poste actuel ?
Il y a 10 ans, j’ai débuté comme assistant sociale à Woningfonds. Il y a quelques années, alors que je m’étais lassé de la routine de mon travail, j’ai eu l’opportunité de me reconvertir en chef de projet. Mon premier projet a été un succès et j’ai eu la chance de rationaliser la méthodologie que j’ai appliquée avec l’aide du PMBoK à tous les projets, dans mon rôle de PMO.
Quelles bonnes pratiques utilisez-vous au sein de votre organisation ? Pourquoi est-ce important ?
Tous les projets sont inclus dans un portefeuille que nous revoyons trimestriellement avec le Portfolio Management Board (PMB), tous les sponsors des projets. Les projets ne sont ajoutés à ce portefeuille que selon le principe du stage gate. Par exemple, l’approbation d’un Project Initiation Document (PID) par un sponsor est nécessaire pour que le projet soit clairement défini et lié à un objectif de notre organisation. En appliquant ce principe, nous maintenons toujours un consensus sur la raison d’être du projet.
Comment pouvez-vous créer de la valeur grâce à la gestion de projet et/ou de programme dans votre secteur ? Y a-t-il un cas d’utilisation particulier dont vous voudriez nous parler ?
La valeur ajoutée d’un projet n’est pas appréciée par le chef de projet ou le sponsor. Ce sont les bénéficiaires, les usagers, les parties prenantes qui doivent fournir un bilan et des feedbacks. Par conséquent, il est important de garder un contact étroit avec ce groupe de personnes tout au long du projet. La flexibilité en tant que chef de projet est cruciale ici et, dans de nombreux cas, prend le pas sur le plan de projet initial. Selon les mots d’Albert Einstein : « Efforcez-vous de ne pas être un succès, mais plutôt d’avoir de la valeur ».
Appliquez-vous les principes Agile dans votre travail ? Si oui, pouvez-vous nous dire quand et comment ?
Depuis ma formation AgilePM avec QRP, j’ai les 8 principes DSDM (Dynamic Systems Development Methodology) accrochés à mon bureau. Je crois que se concentrer sur ces principes peut être un atout pour tous les projets. Selon le projet, notre objectif peut être modifié. D’une part, les projets numériques bénéficient davantage d’une livraison régulière et d’un développement itératif. D’autre part, par exemple dans les projets visant le changement organisationnel, nous nous concentrons davantage sur la communication et la coopération.
Quels sont les plus grands défis pour un PMO travaillant dans votre secteur ? Y a-t-il des compétences fondamentales ou des traits personnels dont un PMO performant devrait être conscient ?
Le plus grand défi est de garder tous les projets dans un cadre. J’entends par là que les projets peuvent très facilement être lancés, modifiés et aussi mourir tranquillement s’il n’y a pas de cadre clair dans lequel ces projets existent. Convaincre les chefs de projet et les sponsors de son utilité est un challenge. Il est donc crucial de démontrer quelle est la valeur ajoutée d’un PMO dans ce cadre de projet. Pour ces raisons, un PMO est de préférence proactif et bon communicant.
Quel conseil pouvez-vous donner à d’autres professionnels de la gestion de projet et/ou de programme ?
Réfléchissez bien lors du lancement de chaque projet. Les rôles de sponsor, de chef de projet et éventuellement d’utilisateur doivent être pleinement remplis. Discutez régulièrement du projet de manière structurée. Pour les projets qui sont dans le portefeuille depuis longtemps mais qui ont peu ou pas avancé ; demandez-vous pourquoi ils sont encore là. S’il n’est pas possible de répondre clairement à cette question, ou s’il n’y a plus de sponsor qui soutient ce projet, le projet peut être clôturé. Vous feriez mieux d’économiser votre énergie pour des projets viables.
Sur une note plus personnelle, pouvez-vous nommer trois concepts que vous aimeriez apprendre dans un avenir proche pour développer en tant que professionnel ?
Non. Pour la simple raison que quand je veux apprendre quelque chose, je travaille vite dessus.
En conséquence, je ne fais jamais de liste.
