Quel est votre rôle et que faites-vous concrètement au quotidien?

Je suis chef de projet pour une multinationale américaine mais j’occupe aussi d’autres postes comme celui de consultant, par exemple. Je suis également coach exécutif, conférencier et passionné par les questions liées au leadership, au team building, aux entreprises et à l’innovation.

Comment êtes-vous arrivé à votre poste actuel ?

J’ai débuté dans la logistique, je me suis formé en atelier et j’ai occupé des postes dans le domaine de la qualité. Je suis toujours resté dans de grandes entreprises, collaborant avec des petites et moyennes entreprises pour la sous-traitance et les fournitures. En suivant cette voie, après avoir exploré de nombreuses fonctions d’entreprise typiques d’organisations hautement structurées dans divers rôles, je suis devenu chef de projet et aujourd’hui je coordonne des groupes inter fonctionnels en Italie et à l’étranger pour l’exécution de projets internationaux.

Selon vous, quelles sont les tendances à suivre pour être un chef de projet en phase avec l’évolution du marché ?

A mes débuts, la gestion de projet est arrivée après un long apprentissage dans les principales fonctions de l’entreprise (un concept qui suit également mon parcours) : je crois que cette « best practice », bien que partiellement dépassée par la vitesse du marché actuel, est encore une des meilleures « tendances » pour pouvoir acquérir les connaissances transversales qui permettent d’exercer au mieux le métier de Chef de Projet.

Le chef de projet coordonne les ressources des différentes fonctions afin qu’une transition dans chacune d’elles (qu’elle soit temporaire tout au long de sa carrière ou issue d’un parcours de « rotation de poste ») apporte une valeur ajoutée inestimable afin de pouvoir mener à bien des projets complexes effectivement.

Aujourd’hui, il existe des certifications et des cours très valables en gestion de projet qui, associés à la pratique, peuvent aider à accélérer un processus d’apprentissage continu (à ce jour, je me forme en permanence).

Cependant, le plus important reste d’acquérir de l’expérience, de rester curieux et d’essayer de bien comprendre la dynamique du travail de toutes les personnes avec lesquelles nous collaborons (le concept est que nous ne pouvons pas coordonner efficacement les ressources si nous ne connaissons pas les problèmes derrière ce qu’ils font quotidiennement)

Vous êtes actuellement (aussi !) Business Coach et sur LinkedIn vous parlez souvent de l’équipe et de son importance. Quels conseils aimeriez-vous donner pour gérer les groupes de travail et tirer le meilleur parti des ressources ?

L' »équipe », comme j’aime la définir, est un aspect fondamental pour toute activité ou métier : on ne peut pas obtenir un excellent résultat si on n’a pas une excellente équipe car aucun professionnel n’est une île et surtout personne ne peut avoir toutes les compétences nécessaires dans un monde aussi compétitif et complexe.

L’équipe ne se choisit pas : surtout si l’on est chef de projet (mais aussi chef d’équipe ou manager), il faut la construire au jour le jour.
J’écris beaucoup à ce sujet car pour moi « construire » un groupe de personnes et le faire grandir humainement et professionnellement est une sorte de « pré-requis » à toute activité ainsi qu’un des défis les plus excitants et les plus difficiles à relever.

Un projet n’est pas seulement composé d’aspects financiers : si les gens grandissent et peuvent mieux s’exprimer au sein de l’équipe projet, non seulement ils obtiennent de meilleurs résultats lors de l’exécution mais ils montent aussi en niveau pour tous les projets futurs que l’entreprise aura gérer (peut-être devenir à son tour chef de projet).

Une partie de ma « mission personnelle » consiste à faire grandir les gens avec les « financiers », à leur donner un retour d’expérience, à les aider à comprendre leur style et leurs propensions et à les stimuler à tirer le meilleur parti de leurs compétences pour le bien du groupe et du projet. (choses qui expliquent le « pourquoi » du coaching d’entreprise dans mon parcours professionnel).

Au cours de vos 20 ans de carrière, vous avez travaillé sur de nombreux projets, y a-t-il une leçon apprise que vous considérez comme particulièrement importante pour ceux qui abordent la gestion de projet ?

Plus qu’une leçon apprise, je voudrais souligner un aspect que j’ai trouvé « clé » dans la gestion de projet : les relations.

Le chef de projet est une figure de coordination et de relation : il traite avec les clients internes et externes, les fournisseurs, les fonctions centrales, les managers et les chefs de division… toutes des personnes aux parcours, expériences, anciennetés, cultures et caractéristiques différentes qui apportent un degré considérable à un projet de complexité.

Avant de « faire », il est essentiel de bien comprendre le capital humain dont nous disposons, d’identifier quelles sont ses caractéristiques et ses intérêts et de comprendre comment ceux-ci peuvent influencer le projet que nous devons gérer : cela semble être quelque chose qui n’a rien à voir avec « l’exécution » mais qui en réalité peut la rendre soit extrêmement simple, soit extrêmement complexe.

Dans la phase initiale d’un projet, il est nécessaire de passer du temps à se connaître, à dialoguer avec ses clients, à définir en toute transparence le style avec lequel on veut guider l’exécution et à aligner les attentes de chacun : si on le fait efficacement, tout se simplifie considérablement et même les projets internationaux complexes deviennent relativement simples à gérer avec une bonne base de « hard skills ».

Pour plus d’informations, lire aussi : Impliquer les parties prenantes dans un projet : comment, quand et pourquoi ?