Au cœur de toute entreprise prospère se trouve une solide compréhension des opportunités du marché et des meilleures pratiques de gestion. C’est pourquoi, en septembre dernier, QRP a décidé de mettre en place un conseil consultatif afin de développer les activités de l’entreprise. Ce conseil est composé de Carl Lenaerts, Guy Ballantine et Andrea Franco.
Afin de rencontrer le conseil consultatif, nous avons organisé des entretiens pour mieux les connaître. Dans l’interview d’aujourd’hui, nous rencontrons Carl Lenaerts, le PDG du groupe Plopsa. Carl nous donne un aperçu intéressant de la relation qu’il entretient avec son équipe afin d’être efficace dans n’importe quel projet.
Pouvez-vous nous donner un résumé de vos expériences professionnelles ? Que faites-vous dans votre travail ?
Ma carrière professionnelle peut être divisée en trois grands blocs. Après mes études en économie internationale et mon séjour de deux ans en Sicile, je suis revenu en Belgique pour travailler dans l’une des plus grandes banques belges. J’y ai travaillé de 1994 à 2009, soit près de 15 ans ! J’y ai terminé ma carrière en tant que MidCorp et banquier d’entreprise.
Ensuite, après la crise financière, j’ai rejoint une chaîne de cinémas appelée Kinepolis, qui est l’un des plus grands acteurs européens. J’ai occupé le poste de directeur des opérations nationales jusqu’en 2022.
Après une expérience de 18 mois chez Standaard Boekhandel, la plus grande chaîne belge de librairies, je suis devenu PDG de Plopsa.Il s’agit de l’un des principaux parcs à thème familiaux d’Europe, qui comprend également des parcs aquatiques, des parcs intérieurs, des hôtels et des villas.
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Comment avez-vous découvert QRP et pourquoi avez-vous choisi le défi de rejoindre le conseil consultatif de cette entreprise ?
Je suis probablement l’un des membres du conseil d’administration qui connaît QRP depuis le plus longtemps. Maarten Dauwe, qui est actuellement le Business Development Manager de QRP Belgique, était l’un de mes employés à la banque. Un jour, il est venu me voir et m’a dit qu’il allait déménager à Milan pour rejoindre QRP, qu’il décrivait à l’époque comme une petite entreprise qui proposait des formations et des certifications en gestion de projet. Je connais donc QRP non pas de manière professionnelle, mais grâce à ma relation avec Maarten. C’est également lui qui a dit à Jacobus Groot, le directeur général de QRP, lorsqu’il a décidé de mettre en place un conseil consultatif pour l’entreprise, qu’il connaissait quelqu’un qui avait les compétences nécessaires et qui pourrait être intéressé pour rejoindre l’équipe. Jacobus m’a donc appelé et m’a proposé de rejoindre le conseil.
Comme vous le savez, QRP est spécialisé dans les certifications et les formations en gestion de projet. Dans votre travail quotidien, utilisez-vous une approche de gestion de projet ?
Nous devons faire la distinction entre nos activités quotidiennes dans les parcs de loisirs et nos projets d’investissement. Nous réalisons beaucoup d’investissements et ce n’est pas seulement moi, en tant que PDG, mais aussi mon équipe, composée d’architectes, de designers et d’ingénieurs, qui savent comment monter un projet. La plupart du temps, ils travaillent sur un projet pendant plusieurs mois, voire plusieurs années. Cela signifie qu’une certaine approche de la gestion de projet est nécessaire pour maintenir tous ces projets dans les délais et dans le budget, et pour savoir quels sont les jalons et les résultats obtenus par chacun d’entre eux.
Dans le secteur spécifique des loisirs dans lequel vous travaillez, quelles sont les spécificités et peut-être les obstacles particuliers que vous pouvez trouver et qui peuvent être différents de ceux d’autres secteurs ?
Le secteur des loisirs dépend d’un grand nombre d’investissements importants, nous devons donc commencer tôt pour développer un projet clair. Nous partons toujours d’un plan directeur. Nous commençons par la création de notre directeur artistique qui dessine un type d’atmosphère de très haut niveau. À partir de ses dessins, l’équipe créative réalise ce que nous appelons une « traduction » de cette idée. Elle ajoute des détails pour obtenir un dessin technique. L’étape finale est réalisée par un constructeur d’attractions et par nos propres architectes. Une fois que tout est réglé et que nous sommes sûrs du budget et du calendrier, nous élaborons un plan de construction normal pour mettre en place tous ces éléments un par un.
Dans votre expérience professionnelle, quel a été le projet le plus intéressant sur lequel vous avez travaillé ?
Je travaillais chez Plopsa, après avoir été responsable de la Belgique et du Luxembourg, j’ai commencé à m’occuper de l’expansion de la société aux Pays-Bas. Nous avons commencé à acheter de petites maisons individuelles et à construire sur des terrains. C’était ma première expérience dans le domaine de l’immobilier et j’ai pu m’adapter et m’inspirer de mon expérience antérieure dans le domaine du cinéma. Même si, à Plopsa, il s’agit plutôt d’un processus de construction, avec beaucoup d’entrées. J’ai donc appris à fonctionner de manière pragmatique, à travailler avec la gestion de projet et surtout à exercer une fonction de direction. La gestion de projet est une pratique très utile aujourd’hui dans l’industrie des parcs à thème. Mais honnêtement, dans ce secteur, le fait que toutes les parties impliquées doivent être coordonnées rend le travail encore plus difficile. Par exemple, lorsque vous construisez des montagnes russes, la sécurité est la priorité numéro un. Dans le secteur des loisirs, il n’y a pas de place pour les erreurs, vous ne pouvez pas prendre de risques comme dans l’industrie du cinéma.
Pensez-vous que le fait d’avoir une certification en gestion de projet et donc ces connaissances techniques avant de les mettre en pratique auraient été utiles à vos collègues et à vous-même ? Et pensez-vous que c’est un avantage dans un CV ?
Je pense que cela peut vraiment être un avantage pour deux raisons. Premièrement, lorsque vous suivez une formation comme PRINCE2 et d’autres formations similaires, vous commencez à travailler de manière très structurée. Je pense donc que ces méthodologies vous obligent à travailler de manière structurée, ce qui est très important. Deuxièmement, les chefs de projet qui ont la même certification et les mêmes connaissances en matière de gestion de projet parlent également la même langue. Je ne parle pas de parler italien, anglais ou français, mais de parler le même langage technique de la gestion de projet, ce qui facilite la discussion. C’est également plus facile pour l’entreprise, par exemple, si le chef de projet doit quitter un projet pour travailler sur un autre projet et que nous devons le remplacer par quelqu’un d’autre. S’ils connaissent les mêmes outils et les mêmes idées en matière de gestion de projet, le changement et le suivi seront beaucoup plus faciles. Je crois donc vraiment en une méthode structurelle de gestion de projet.
Je pense qu’il est très important d’encourager le développement professionnel. En tant que PDG de Plopsa, je travaille avec une équipe de directeurs sur de nombreux défis et plans stratégiques, et l’un des principaux piliers de notre entreprise est l’apprentissage et le développement.
Nous savons qu’il n’y a pas que des compétences techniques qu’un bon chef de projet doit posséder, pensez-vous qu’ils doivent avoir des soft skills spécifiques ?
Je pense que l’un des soft skills plus importants qu’un chef de projet doit posséder est l’esprit d’équipe. Cela ne s’applique pas seulement aux chefs de projet, mais à tous les experts qui occupent des postes très spécifiques et techniques. Il n’est pas toujours facile de faire partie d’une équipe. La principale erreur commise est ce que j’appelle « l’erreur de langage« . Par exemple, lorsque je parle à un expert en TIC, il m’est parfois difficile de le comprendre. Il ou elle doit alors expliquer des concepts difficiles d’une manière que mes collègues et moi-même pouvons comprendre. Faire partie d’une équipe, c’est être capable d’expliquer quelque chose de difficile de manière simple. C’est une compétence nécessaire dans ce monde.
Quels conseils donneriez-vous à une personne qui débute sa carrière de chef de projet à partir de quelques leçons que vous avez, vous-même, apprises tout au long de votre parcours ?
Depuis le début de ma carrière, j’ai pris l’habitude d’enlever ma veste et de retrousser mes manches en arrivant au travail. Pourquoi ? Parce que ce geste signifie pour moi « d’accord, mettons-nous au travail ». Il donne donc le sentiment d’être ouvert au travail et aux gens. Ce qui est également important, c’est d’essayer de comprendre ce que les personnes font dans l’entreprise. Cet état d’esprit m’a apporté des résultats concrets.
Prenons un exemple. Lors de mon premier jour dans l’équipe, je n’étais pas assis à mon bureau pendant les réunions, j’étais directement sur le terrain. Si vous venez dans mon entreprise dans quelques mois ou quelques années, je passerai encore beaucoup de temps sur le terrain pour comprendre l’entreprise. Cela m’aide à comprendre les gens. C’est très important. Plus vous êtes proche du terrain, plus il est facile pour une personne de vous expliquer pourquoi elle fait les choses de telle ou telle manière. Cela vous permet d’avoir une discussion plus libre avec elle. Car, une fois de plus, vous commencez à parler la même langue que vos collègues. Soyez humble et écoutez les personnes, car il est toujours préférable d’écouter beaucoup que de parler beaucoup. En fait, lorsque vous parlez, vous n’écoutez pas l’autre personne. On n’a jamais trop d’informations, mais il faut ensuite appliquer ces connaissances et prendre les bonnes décisions. Pour moi, c’est aussi être ouvert d’une manière pratique. Lorsque je ne suis pas en réunion dans mon bureau, la porte de mon bureau est toujours ouverte : si des personnes veulent simplement boire un café avec moi, je prendrai le temps de le faire. Tout ce que je leur dis, c’est « super, je termine mon e-mail, mais revenez dans cinq minutes et nous pourrons discuter ». Même s’il n’y a pas de demande de réunion au préalable. Être ouvert signifie être toujours disponible à chaque fois qu’ils en ressentent le besoin.
