« Quelles sont, selon vous, les 3 erreurs les plus courantes dans la mise en œuvre d’ITIL ? Et quelles sont vos suggestions pour les éviter ?  »

Nous avons demandé à trois de nos formateurs et experts (Claudio Restaino, Carmela Occhipinti et Fabio Savarino) de répondre à ces questions, en établissant leur propre classement des erreurs. Une question, neuf erreurs, neuf explications détaillées… et de nombreux conseils pour mettre en œuvre le cadre de gestion des services informatiques le plus populaire au monde.

L’une des erreurs les plus courantes commises lors de la mise en œuvre d’ITIL peut être attribuée à une approche qui n’est pas  » réelle  » au sein de l’organisation.

Pour adopter ITIL, il faut une réelle volonté de changement. Tout d’abord, il faut être clair sur les objectifs que l’on souhaite atteindre et être conscient qu’ITIL n’est qu’un moyen et non une fin.

L’expérience des projets de mise en œuvre d’ITIL suggère que si l’on pense que la mise en œuvre d’ITIL correspond à la simple installation d’un outil sans le soutien des personnes, le changement ne se produira jamais. Cela signifie que le fait de ne pas prendre en compte le changement « doux » et son impact sur les personnes est souvent le principal facteur d’échec de la transformation ITIL.

Par conséquent, afin d’éviter ces erreurs courantes et de faciliter l’acceptation du changement, il est important de comprendre les étapes « émotionnelles » par lesquelles une personne doit passer avant d’accepter le changement. À cette fin, la pratique ITIL de l’accompagnement du changement doit être accompagnée de la pratique de la gestion du changement organisationnel, qui aide à définir l’approche d’une organisation en matière de transformation.

De nombreux projets ITIL choisissent de se concentrer sur les aspects opérationnels et en particulier sur le Service Desk et la gestion des incidents, en ignorant complètement l’application de la gestion des problèmes.

L’erreur consiste à ne pas faire la différence entre un incident et un problème. C’est la principale raison pour laquelle il n’y a pas d’ouverture de Problem Record sur les outils de système de gestion des tickets d’incident.

Cette erreur de mise en œuvre du modèle ITIL se traduit souvent par l’inexistence d’erreurs connues, de sorte que, en particulier dans les domaines où la rotation du personnel est élevée, les connaissances acquises au fil du temps sont perdues. Ou bien il arrive souvent que, contrairement à ce qui est indiqué dans les lignes directrices ITIL, cette responsabilité soit déléguée au Service Desk, qui se retrouve à auto-certifier ses solutions.

Les organisations qui appliquent le cadre ITIL concentrent souvent leur attention sur les aspects plus opérationnels ou les pratiques considérées comme ayant le plus grand impact direct sur les utilisateurs, négligeant les autres aspects du cycle de vie des services.

En effet, alors que l’accent est souvent mis sur les pratiques de gestion des événements, des incidents et des problèmes, les pratiques soutenant les stratégies d’entreprise sont parfois négligées ou sous-estimées.

En réalité, les entreprises, en particulier les PME, devraient consacrer plus de temps à la définition de leurs objectifs commerciaux et rester concentrées sur ceux-ci tout au long du cycle de vie du service. Cela favorise, d’une part, une gestion contrôlée de l’organisation, des bénéfices constants et une solidité économique et, d’autre part, une vision axée sur la co-création de valeur avec leurs clients, en répondant à leurs besoins commerciaux spécifiques.

A cette fin, la définition de la stratégie, déclinée à travers les 4P (Perspective, Position, Plan, Schéma) de Mintzberg, ne doit pas faire l’économie d’une analyse approfondie du contexte (par exemple l’analyse SWOT) :

• le marché et les segments pertinents dans lesquels opérer ;
• les clients à cibler et l’évolution de la demande en la matière ;
• l’étude de la concurrence pour trouver le bon positionnement afin d’obtenir un avantage concurrentiel.

Une fois que les services à offrir ont été identifiés, il convient de déterminer à la fois le rendement en termes économiques – et autres – (par exemple, le retour d’image) et les stratégies de gestion des risques envisagées dans le cadre d’une étude de faisabilité spécifique (analyse de rentabilité).

Lorsque les pratiques et les processus de l’entreprise ne sont pas alignés sur ce qui est défini par ITIL, des situations critiques se produisent, en particulier dans la phase opérationnelle, lors de l’interface directe avec l’utilisateur final du service.

ITIL propose une approche d’amélioration continue, selon laquelle, face à la nécessité d’améliorer l’entreprise, comme dans le cas de ce désalignement, après avoir compris les objectifs de l’entreprise (vision), il est nécessaire de procéder à une analyse préalable des pratiques, processus et procédures de l’entreprise (évaluation de la situation telle qu’elle est). Une fois que les objectifs de l’entreprise ont été identifiés (définition de cibles mesurables), il faut planifier l’introduction d’ITIL étape par étape, en commençant par les processus considérés comme les plus importants pour répondre aux exigences de l’entreprise, en définissant des indicateurs de performance clés et des critères de mesure connexes pour déterminer si les objectifs ont été atteints. Ensuite, il faut consolider et reprendre l’élan pour fixer des objectifs de plus en plus ambitieux.

Dans certains cas, malgré l’existence d’une stratégie d’entreprise visant à adopter le cadre ITIL, l’équipe ne sait pas clairement quel travail doit être effectué, qui fait quoi et dans quel but. Et souvent, dans ces conditions, l’équipe est réticente à cause du manque de clarté.

Il s’agit évidemment avant tout d’un problème de communication. Dans ce cas, il est important de sensibiliser les collaborateurs.

Cela constitue la base de la direction d’une entreprise, entendue comme le système de valeurs éthiques, d’équité, de responsabilité, de divulgation et de transparence qui permet la réalisation des objectifs de l’entreprise tout en tenant compte de toutes les parties prenantes de l’organisation.

Un projet de mise en œuvre d’ITIL représente certainement un changement organisationnel, il doit donc être évalué avec soin et géré avec une grande prudence. Un changement aussi complexe doit être abordé en premier lieu avec l’entreprise, bien que les déclencheurs du projet d’amélioration se situent généralement au niveau opérationnel.

Il est de la responsabilité du Service Manager en tant que coach ITIL de procéder immédiatement à une évaluation basée sur des critères d’évaluation précis, en utilisant des outils d’enquête alignés sur des standards connus, plutôt que sur des frameworks agiles : cela dépend de la culture d’entreprise en question.
Les résultats de l’évaluation feront l’objet d’un suivi visant à déterminer les pratiques les plus adaptées au client, accompagnées de recommandations précises issues de l’observation directe dans l’entreprise.

Les caractéristiques des outils présents dans l’entreprise n’influencent en rien le projet de consultance : il appartiendra à l’entreprise de les évaluer par la suite, afin de décider ce qu’il convient de conserver et d’exploiter, ou les outils jugés inadaptés qu’il convient de changer.

Une fois que les nouvelles instructions de travail/notes opérationnelles pour le client ont été définies, nous ne devons pas courir le risque d’oublier le dernier « élément constitutif » : le succès de notre projet devra être mesuré, et cela dépend des résultats finaux (résultat = améliorations mesurables au niveau de l’entreprise) ainsi que des bénéfices ultérieurs en termes de retour économique pour le client, mais pas seulement.

Les outils – personnalisés à ce stade – seront utilisés une dernière fois, et nous déciderons d’abord de ce qu’il faut mesurer et des métriques à noter : nous étudierons ensemble la manière la plus appropriée de le faire, afin de transformer périodiquement les résultats en rapports, et de démontrer à quel point l’entreprise s’est améliorée au niveau de l’ITSM.

La mise en œuvre des lignes directrices et des bonnes pratiques d’ITIL ne dépend pas seulement des pratiques, mais aussi des personnes impliquées et/ou impactées.

Cela signifie, par exemple, que vouloir à tout prix démarrer un projet de consultance ITIL sans avoir au préalable formé correctement les acteurs clés, non seulement échouera, mais deviendra même contre-productif.

Un changement de statu quo de cette ampleur se heurtera à de nombreuses résistances internes et externes, à tous les niveaux.

L’objectif du coach ITIL en charge du projet doit donc être d’identifier dès le départ quelles sont les parties prenantes impliquées et de s’assurer qu’elles reçoivent la formation appropriée (par exemple, un cours ITIL Foundation, standard ou personnalisé).

Le succès d’un projet de mise en œuvre d’ITIL dépend aussi inextricablement de la formation post-projet (plus spécifique et ciblée) de tous les opérateurs : il ne suffit évidemment pas d’avoir des outils configurés, et des procédures relatives aux pratiques ITIL mises en œuvre, si le ‘comment’ n’a pas été expliqué avant de les exploiter.

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