On entend souvent parler de la problématique de “recrutement des talents” dans le secteur informatique mais en réalité la problématique est bien trop restrictive puisqu’elle s’étend en réalité à l’entière gestion des talents.
En effet, le recrutement est une activité technique qui ne représente qu’une partie minime de la problématique globale et s’inscrit dans un cadre beaucoup plus large. Dans une entreprise, il faut avoir une vision holistique (principe directeur d’ITIL 4). En effet, les personnes représentent l’actif le plus important d’une entreprise, le côté humain est primordial dans la course au succès. Le cadre de référence ITIL 4 ne parle d’ailleurs pas que de talent mais bien de “workforce”. En tant que manager IT ou ressources humaines ont doit penser aux équipes mais aussi aux talents qu’il y a dans les équipes. Les deux sont liées mais nous traiterons uniquement la gestion des talents dans cet article.
La gestion des talents n’est plus de la responsabilité unique des Ressources Humaines comme c’était le cas auparavant. Elle doit désormais être au cœur des préoccupations de tout le management (des directeurs IT et métier, au team leader), tous ces managers quelque soit leur séniorité doivent penser gestion des talents.
Dans le monde dans lequel on vit, qui est en mouvement constant, et évolue très vite, la gestion des talents n’est pas quelque chose de statique que l’on revoit tous les 3 à 5 ans mais quelque chose qui bouge en permanence. Il faut y consacrer du temps et ce constamment.
Autrefois le recrutement était une tâche purement administrative où les Ressources Humaines publiaient un article dans un journal. De nos jours, les RH effectuent une publication sur linkedin, un site web ou une plateforme et si on veut être efficace et efficient il est inévitable que l’activité RH deviennent partie intégrante des activités stratégiques, tactiques, opérationnelles et administratives.
Dans la formation ITIL 4 DSV, on parle de “triple bottom line”. Avant la “bottom line” était exclusivement financière mais elle s’est élevée au fil du temps pour devenir triple : ainsi elle comprend désormais le côté financier, environnemental et social.
Au niveau stratégique, la gestion des talents (le social) doit faire partie intégrante de la stratégie globale d’entreprise et donc de la stratégie de la direction informatique. On retrouve la composante “social” dans le modèle de Mc Kinsey en 7 S. En effet, pour qu’une organisation soit performante, l’ensemble de ses composantes doivent être alignées et évoluer dans le même sens pour des objectifs communs.
Le modèle 7S de McKinsey, repris dans la formation DevOps Leader et la formation Lean, offre une méthodologie pour réaliser cette mise en cohérence. Le modèle met en relief les sept domaines de performance internes aux entreprises devant être alignés. Interdépendants, ils se renforcent mutuellement.
Ces 7 points comprennent bien entendu la gestion des talents (staff & skills), qui reprend le côté humain de ce modèle. De même, dans la gestion des talents on retrouve un autre modèle en 7 étapes : l’expérience employée (Customer and user journeys)
Explorer : comprendre le marché et connaître les différentes parties prenantes
Engager/s’impliquer : favoriser les relations et se sentir concerné.
Offrir : rédiger et proposer des offres d’emplois
Se mettre d’accord : aligner les attentes et convenir du recrutement
Intégrer : accueillir et intégrer les nouvelles ressources
Co-créer : le collaborateur travaille
Réaliser : réaliser de la valeur et s’améliorer
Ce modèle fonctionne aussi bien pour choisir un nouveau fournisseur qu’un nouveau collaborateur.
Le recrutement en soi reprend les étapes 3 “Offer” et 4 “Agree” du processus alors que la gestion des talents est beaucoup plus large. Elle comprend toutes les étapes de l’étape 1, en amont, “Explore” à l’étape 7, en aval, “Realize” (bilans annuels,..) .
Les soft skills (les compétences humaines) s’intègrent dans ce qu’il s’appelle les formes “shapes”. Au niveau des formes, il y a 10 ou 20 ans, on recherchait des professionnels en I, avec des profils purement techniques et une mono spécialisation. Le “I” représente la profondeur technique, la compétence du recruté. (ex : expert oracle, expert windows,…).
Des années plus tard, les professionnels se sont aperçu que cela n’était pas suffisant et ont commencé à rechercher des professionnels ayant également une vision et une connaissance humaine, de l’entreprise et de la direction informatique . Le I s’est transformé en T.
Les entreprises se sont mises à chercher des professionnels ayant une connaissance technique verticale, une connaissance de l’IT, une connaissance des métiers de l’entreprise mais également des connaissances générales. Dans le monde du cloud notamment on s’aperçoit que la mono compétence profonde n’est plus suffisante. Lors des recrutements, les profils recherchés auront donc deux compétences techniques. On les appelle les profils Pi-shaped (π).
Dans un monde où tout le monde a un accès aux outils open-source, cela n’est pas encore suffisant. Il est préférable d’être expert dans tous ces outils ainsi que de leur langage de programmation. (java, C, C++, python,..). On demande lors du recrutement de connaître deux, trois voir quatre langages. On obtient donc des profils qui ont la forme du peigne ou “comb” en anglais. Les dents du peigne correspondent aux profondeurs technologiques du futur recruté.
L’évolution du recrutement est passée d’une barre verticale à N barres verticales auquel s’ajoute une barre horizontale les soft skills (savoir communiquer, être persuasif, être un leader, un décideur, faire confiance, savoir déléguer, gérer des conflits, être autonome dans la gestion de son temps (le self management dans scrum). Les soft skills tournent autour de la culture que l’on rencontre dans tous les référentiels.
Pour se faire, la gestion des talents est devenue une pratique au sens ITIL 4 du terme. En tant que pratique pour atteindre les objectifs d’une gestion efficiente on aura 3 objectifs :
L’alignement avec la stratégie métier (recrutement en phase à la stratégie métier)
La contribution à la réalisation des objectifs (bon talent pour réussir les objectifs)
L’aspect administratif du recrutement supporte la stratégie et les objectifs
Pour réussir ces 3 objectifs on retrouve 4 grands axes :
la gestion de l’expérience de l’employé (on ne fait pas que le recruter)
la formation et le développement continus (recrutement sur un profil suivi d’une montée en compétence continue)
le leadership conscient (manager et leader, coach)
la culture doit être saine et entretenue.
Les leaders doivent être les évangélisateurs de la culture d’entreprise au niveau de ses valeurs.
Comme toute pratique, en plus d’avoir des objectifs, il faut savoir les mesurer. Pour cela 2 KPI :
le pourcentage d’initiative stratégique que l’organisation aura raté par manque de bons talents au sein de l’équipe
le niveau de satisfaction des employés, qui sera mesuré en prenant en compte les efforts continus à partir du recrutement pour que la personne se sente toujours bien dans l’entreprise.
Pour finir, les 6 activités de la gestion des talents sont alignées sur les 7 activités citées dans DSV :
définir la vision des compétences : qu’est-ce qu’on devrait avoir comme compétences dans la DSI/dans l’entreprise
faire un état des lieux, une évaluation des compétences actuelles
faire un plan de développement et d’optimisation des talents
suivre les plans de développement
gérer les exceptions (on manque de talent, on va embaucher)
revoir complètement ce qui vient d’être dit au niveau des activités.
Ces activités s’inscrivent dans la mouvance de la roue de Deming. Pour rappel, la méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l’autre, et vise à établir un cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit, d’une œuvre, d’un service, etc.
Plan : préparer, planifier (ce que l’on va réaliser) ;
Do : développer, réaliser, mettre en œuvre (le plus souvent, on commence par une phase de test) ;
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