Le Scaled Agile Framework est un ensemble de connaissances qui contient des conseils structurés sur les valeurs, la planification et la gestion, les rôles et les responsabilités. Le Scaled Agile Framework (SAFe) est basé sur les sept compétences clés. Cet article traite de l’une de ces compétences : l’agilité organisationnelle.
Dans le contexte de l’agilité d’entreprise, la compétence agilité organisationnelle met en évidence la capacité des personnes qui pratiquent la pensée Lean et de l’équipe Agile au sein de l’entreprise. Cette compétence permet d’affiner les processus commerciaux, de recalibrer les stratégies avec de nouveaux engagements de résolution de problèmes et de reconfigurer facilement l’organisation pour saisir les opportunités émergentes.
Chacune de ces compétences fondamentales est étayée par une évaluation spécifique, qui permet à l’entreprise de mesurer ses compétences.
L’agilité organisationnelle, c’est quoi ?
À l’ère du numérique, l’avantage d’une organisation réside dans sa capacité à répondre rapidement aux besoins des clients, à fournir de la valeur et à s’adapter à l’évolution des stratégies et des opportunités. Cependant, les structures organisationnelles traditionnelles sont un frein à l’agilité, car elles sont conçues pour le contrôle plutôt que pour l’innovation. Les changements progressifs sont insuffisants et nécessitent une approche plus agile et plus légère. Le Scaled Agile Framework (SAFe) introduit un « double système d’exploitation » pour la transformation numérique. Ce système tire parti des hiérarchies existantes tout en mettant en œuvre un réseau de flux de valeur, ce qui revitalise l’organisation.
En se concentrant sur le flux de valeur et en éliminant les silos traditionnels, SAFe rétablit le système d’exploitation en réseau qui est essentiel pour relever les défis numériques. La compétence de l’agilité organisationnelle est développée en trois dimensions :
- Les personnes qui pratiquent la pensée Lean et l’équipe Agile
- Les pratiques commerciales Lean
- L’Agilité Stratégique
Les personnes pratiquant la pensée Lean et l’équipe Agile
Les personnes qui pensent de manière agile et les équipes Agiles constituent la première dimension de l’agilité organisationnelle. Les ressources et les équipes Agiles sont essentielles pour fournir des solutions professionnelles, non seulement les applications logicielles et les systèmes numériques, mais aussi toutes les activités de soutien (confidentialité, sécurité, support, disponibilité) nécessaires pour répondre en permanence aux problèmes de l’entreprise.
L’état d’esprit Lean-Agile définit la bonne façon de penser, mais ce sont les dix principes SAFe qui guident les rôles, les pratiques et les comportements efficaces. Ces principes sont fondamentaux pour l’agilité organisationnelle, ainsi que pour les personnes qui pensent Lean et les équipes Agiles qui la rendent possible. Trois étapes différentes peuvent être identifiées :
- Étape 1 : être agile
- Étape 2 : connaître la chaîne de valeur
- Étape 3 : se spécialiser dans les principes et les pratiques
Les pratiques commerciales Lean
Les pratiques commerciales Lean constituent la deuxième dimension de l’agilité organisationnelle. Cette dernière exige des entreprises qu’elles comprennent à la fois les chaînes de valeur opérationnelles (OVS) qui fournissent des solutions commerciales aux clients et les chaînes de valeur de développement (DVS, qui sont l’objet principal de SAFe) qui développent ces solutions.
Pour de nombreux développeurs, les personnes qui gèrent les chaînes de valeur opérationnelles sont les clients des chaînes de valeur de développement. Ils utilisent, gèrent et soutiennent directement les solutions qui soutiennent la chaîne de valeur pour l’utilisateur final.
Pour ce faire, les développeurs doivent :
- comprendre (et souvent aider à analyser et à cartographier) les chaînes de valeur opérationnelles
- appliquer l’approche centrée sur le client et le Design thinking pour les solutions internes et externes
- inclure les équipes commerciales qui soutiennent la solution dans le processus de développement
Ces responsabilités permettent de s’assurer que les solutions commerciales développées fournissent une « solution produit complète » pour répondre aux besoins des clients internes et externes.
Les entreprises Lean se concentrent sur les chaînes de valeur afin d’éliminer les activités non créatrices de valeur. Les bons systèmes de développement créent systématiquement des chaînes de valeur rentables.
Les équipes recherchent des possibilités de réduire le temps de circulation en ciblant des améliorations dans une ou plusieurs phases. Il s’agit principalement de réduire le temps d’attente. L’élimination des principales causes de temps d’attente est généralement le moyen le plus rapide d’accélérer sensiblement la mise sur le marché.
L’agilité stratégique
L’agilité stratégique est la troisième dimension de l’agilité organisationnelle.
Il s’agit de la capacité à percevoir les changements dans les conditions du marché et à mettre en œuvre de nouvelles stratégies rapidement et de manière décisive lorsque cela est nécessaire.
Il faut aussi avoir le bon sens de persévérer dans les choses qui fonctionnent – ou qui fonctionneront – si l’on dispose de suffisamment de temps et de concentration.
Les entreprises qui maîtrisent l’agilité stratégique présentent généralement plusieurs capacités, notamment :
- Détection du marché
- Innovation en tant que « Lean startup”
- Mise en œuvre des changements de stratégie
- Comptabilité de l’innovation
- Ignorer les coûts irrécupérables
- Organiser et réorganiser autour de la valeur
Conclusion
Sans agilité organisationnelle, les entreprises ne peuvent pas réagir rapidement aux changements. Pour être pleinement réactives aux menaces et aux opportunités, les méthodes de travail Lean et Agile doivent se développer dans l’ensemble de l’organisation. Ce changement nécessite une main-d’œuvre formée aux pratiques Lean-Agile qui doit en comprendre la culture, les valeurs et les principes.
L’ensemble du parcours du client, qui englobe la livraison, la gestion et le soutien des solutions commerciales, doit être optimisé en permanence afin de réduire les délais de mise sur le marché et d’accroître la satisfaction du client.
L’agilité stratégique permet de percevoir les changements du marché et d’y répondre, d’évoluer rapidement et de mettre en œuvre de nouvelles stratégies, et de se réorganiser si nécessaire pour saisir les nouvelles opportunités.
Ainsi, le changement devient une opportunité et non une menace.
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Sources:
Organizational Agility – Scaled Agile Framework
